（一）企業(yè)概況：
A公司是某航空集團旗下的專(zhuān)業(yè)傳媒公司，成立于1985年，在全國七地市設有分公司及辦事處，員工約200人，主營(yíng)各類(lèi)航機期刊、報紙的編輯、出版、發(fā) 行，國內外廣告業(yè)務(wù)的拓展、設計、制作、代理與發(fā)布，各類(lèi)航空媒體、禮品和旅游紀念品的經(jīng)營(yíng)，以及代理集團的廣告及宣傳業(yè)務(wù)。公司為集團內事業(yè)單位改制而 來(lái)，因而在人事用工方面沿襲了相當程度的國有企業(yè)特點(diǎn)。為了適應企業(yè)的發(fā)展，A公司在2005年開(kāi)展了第一次用工分配制度改革，基本建立了與市場(chǎng)接軌的人 力資源管理模式。隨著(zhù)近幾年的發(fā)展，A公司的業(yè)務(wù)內容不斷增加，規模不斷擴大，公司也確立了更加高遠的發(fā)展目標。
（二）存在問(wèn)題：
1.隨著(zhù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，2005年設計的組織和崗位體系已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，開(kāi)始出現部門(mén)權限不清、崗位職責不明、業(yè)務(wù)流程不暢等問(wèn)題，影響到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運作效率；
2.2005年的改革，雖然基本確立了“按崗位管理”的方向，但在具體的崗位薪酬等級的劃定上，基本上還是沿襲了傳統的、集團統一設計的等級體系，所謂的“崗位管理”其實(shí)并未真正做到“以崗定薪、崗變薪變”；
3.為了適應業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司對外招聘了許多專(zhuān)業(yè)能力強、經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干，但是，由于身份問(wèn)題，這些骨干的收入和所謂的“正式員工”存在著(zhù)明顯的差距，挫傷了這部分“干活的人”的積極性；；
4.招聘與晉升缺乏客觀(guān)標準，無(wú)論在招聘還是晉升的過(guò)程中，都缺乏對員工實(shí)際能力的認定，導致對能力的評價(jià)太空泛、不準確，往往變成“關(guān)系導向”。
（三）解決方案：
1.針對上述問(wèn)題，項目組對全體中高層管理人員進(jìn)行了一對一的深度訪(fǎng)問(wèn)，并對全體員工下發(fā)了調查問(wèn)卷，對公司現有的人力資源管理文件進(jìn)行了系統的解讀和研究，在此基 礎上，設計了形象的“蜘蛛俠”模型，對A公司在人力資源規劃、隊伍建設、崗位管理、能力管理、績(jì)效管理、薪酬管理六方面的問(wèn)題進(jìn)行了系統的評估。按照集團 “務(wù)實(shí)穩健”、“和諧發(fā)展”、“漸次導入”的要求，項目組對現存問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)，并根據問(wèn)題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的三項具體任務(wù)：（1）淡 化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；（2）建立職業(yè)發(fā)展通道，科學(xué)標定員工能力；（3）科學(xué)規劃薪酬體系，完成人員薪酬套改；
2.針對診 斷中的“崗位設置不科學(xué)、職責不清”等問(wèn)題，項目組采用組織分析、流程分析與工作分析相結合的方法對崗位職責進(jìn)行梳理。組織分析主要采用“DPE”職責分 析矩陣，對組織成員進(jìn)行職責分工，明確其角色與職責（D-決定性決策；P-參與決策；E-執行工作）。通過(guò)這樣的關(guān)系矩陣，組織中的每個(gè)成員的角色以及他 們的職責得到了直觀(guān)的反映，組織的每項具體任務(wù)都落實(shí)到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。 流程分析主要是通過(guò)對現有業(yè)務(wù)流程的梳理，按照專(zhuān)業(yè)化運作、提高工作效率的原則，將業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節落實(shí)到具體崗位；同時(shí)考慮A公司目前所處的快速發(fā)展 階段，鼓勵 “一專(zhuān)多能”，打造復合型人才，在業(yè)務(wù)流程上相近或相似的職責進(jìn)行歸口合并管理。通過(guò)梳理，最終形成A公司“4-3-3”的組織結構，即：4個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén) （發(fā)行中心、影視部、傳播部、營(yíng)業(yè)部）、3個(gè)分公司、3個(gè)職能部門(mén)（財務(wù)部、人力資源部、黨群與行政事務(wù)部），經(jīng)過(guò)梳理，共設置崗位78個(gè)，編制完成的崗 位說(shuō)明書(shū)均經(jīng)過(guò)任職人、主管經(jīng)理、分管領(lǐng)導的三級確認；
3.項目組 通過(guò)與A公司管理層的多次溝通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構成、福利構成等進(jìn)行研討，并根據不同序列的業(yè)務(wù)特征，明確了不同的績(jì)效工資占比，最 終確定了A公司的薪酬設計原則：（1）合理重置價(jià)值原則，在向傳統核心崗位－采編類(lèi)傾斜的前提下，提升經(jīng)營(yíng)類(lèi)崗位的價(jià)值，實(shí)現采編、經(jīng)營(yíng)、管理崗齊頭并 進(jìn)；（2）以崗定薪原則，將員工按照所在崗位套入相應崗等，改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實(shí)際工作崗位不符的現象；（3）收入差距比合理原則，將除 經(jīng)營(yíng)者年薪制之外員工的薪酬包總額高低比由原有的6:1 調整為5:1；（4）結構調整，一方面根據不同序列崗位特點(diǎn)，對績(jì)效工資比例進(jìn)行優(yōu)化；另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額中的占比； （5）統一A公司及其分公司的薪酬制度，通過(guò)套改增量改進(jìn)原有不合理因素；
4.項目組依據A公司各崗位工作性質(zhì)的同一性、工作對象和知識技能的相似性，劃分了四大崗位序列，并組成四個(gè)專(zhuān)家組，邀請績(jì)優(yōu)員工參與確定、開(kāi)發(fā)各序列員工的5級任 職資格標準。對于每一位員工，根據其工作能力和資歷，專(zhuān)家組對其進(jìn)行任職資格等級的確定，并將任職資格結果與薪級一一對應。
（四）實(shí)施效果：
1.改革順利完成。方案順利通過(guò)A公司職工代表大會(huì )，薪酬發(fā)放之后沒(méi)有任何的負面反映，薪酬總額滿(mǎn)足集團要求，核心崗位員工的薪酬水平在集團內部和市場(chǎng)具有較強競爭性，達到公司預期；
2.解決了 困擾A公司的四大問(wèn)題。實(shí)現了以崗定薪，徹底改變了過(guò)去的身份觀(guān)，打通了身份造成的薪酬差異；將原來(lái)隱形的福利收入顯性化，復雜的薪酬科目簡(jiǎn)單化，使得薪 酬結構更加透明，也增加了在人才市場(chǎng)的競爭力；任職資格體系的導入，實(shí)現了招聘與晉升的客觀(guān)性、公正性，開(kāi)辟了專(zhuān)業(yè)通道，促進(jìn)了員工專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的積極性；
3.A公司業(yè)務(wù)保持快速、穩健發(fā)展，員工滿(mǎn)意度提高，人才隊伍結構不斷優(yōu)化，其影響力在各航空傳媒企業(yè)中不斷上升。
