通過(guò)戰略性對標（Benchmarking）明確組織差距；通過(guò)戰略解碼形成任務(wù)列表、繪制戰略地圖，編制BSC指標體系；通過(guò)戰略性預算管理（Budget）對經(jīng)濟指標進(jìn)行量化分析，通過(guò)戰略績(jì)效一體化管理，化戰略為執行。

一、平衡計分卡是什么
平衡計分卡是從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現戰略制導”的績(jì)效管理系統，從而保證企業(yè)戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計分卡是加強企業(yè)戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
一個(gè)結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時(shí)互相強化，因此平衡計分卡建立一個(gè)戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個(gè)原則：1、因果關(guān)系；2、成果量度與績(jì)效驅動(dòng)因素；3、與財務(wù)連結。
近年來(lái)，漢哲在BSC的基礎上發(fā)展起來(lái)的《3B戰略績(jì)效》體系，融合了平衡計分卡(BSC)、預算管理(BUDGET MANAGEMENT)、對標管理（BENCHMARKING）的特點(diǎn)，使得戰略落地的工作更加市場(chǎng)化、精確化、定量化，深受客戶(hù)認可。

二、當前企業(yè)可能面臨的戰略績(jì)效的問(wèn)題
1、企業(yè)對戰略的認識比較簡(jiǎn)單，沒(méi)有有效的進(jìn)行轉化、落地、實(shí)施；
2、企業(yè)無(wú)法準確的說(shuō)出自身核心競爭力、無(wú)法有效的進(jìn)行量化管理；
3、企業(yè)無(wú)法清晰地描述戰略、無(wú)法有效地衡量、分解、執行戰略；
4、績(jì)效考核/管理還停留在員工績(jì)效層面，缺乏戰略績(jì)效管理的概念，績(jì)效管理與預算脫節；
5、職能部門(mén)的定位還停留在行政職能層面，其績(jì)效管理未能與企業(yè)戰略相聯(lián)系；
6、績(jì)效考核管理未能實(shí)現部門(mén)與部門(mén)、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、部門(mén)與業(yè)務(wù)多方面的融合；
7、企業(yè)的管理流程與業(yè)務(wù)流程不健全，管理戰略的流程缺失；
8、企業(yè)未能建立全面預算管理與年度計劃體系；
9、企業(yè)的戰略已經(jīng)很清晰，但卻不能落實(shí)到具體的指標和行動(dòng)上？
10、企業(yè)戰略規劃、目標很清晰，但卻找不到落實(shí)的路徑；
11、如何將戰略目標層層分解？如何實(shí)現戰略從集團、業(yè)務(wù)子公司、部門(mén)、個(gè)人多個(gè)層面的縱向協(xié)同？如何打破組織壁壘，形成各業(yè)務(wù)部門(mén)之間、業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)之間以及各職能部門(mén)之間的密切合作與協(xié)同作戰？

三、漢哲的解決思路

四、漢哲為客戶(hù)提供的價(jià)值
1、進(jìn)行戰略分解，提煉戰略重點(diǎn)，明確業(yè)務(wù)戰略重點(diǎn)與職能部門(mén)定位，形成組織戰略地圖；
2、運用戰略地圖對企業(yè)戰略進(jìn)行描述，并從財務(wù)、運營(yíng)、客戶(hù)、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行轉化，細化成戰略執行的具體要素；
3、將戰略溝通、分解至下屬單位在不同的業(yè)務(wù)單位之間創(chuàng )造協(xié)同效應，實(shí)現組織業(yè)務(wù)目標和組織的長(cháng)遠發(fā)展；
4、將戰略落實(shí)到具體職能部門(mén)及崗位，形成企業(yè)自上而下的戰略執行機制；
5、建立有效的戰略執行監控體系以及戰略管理流程、機制；
6、鏈接戰略與績(jì)效考核，深化戰略績(jì)效管理；
7、建立全面預算管理與年度計劃體系，將企業(yè)戰略與成本相聯(lián)系，將戰略執行目標化。