一、定義與企業(yè)范圍：
綜合性企業(yè)集團，是指擁有多項業(yè)務(wù)、其中單一業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻占比不突出，呈現非相關(guān)多元化態(tài)勢的民營(yíng)企業(yè)集團。

二、行業(yè)特點(diǎn)：
綜合性企業(yè)集團，多由單一業(yè)務(wù)發(fā)展而來(lái)。伴隨著(zhù)改革開(kāi)放以來(lái)我國社會(huì )經(jīng)濟熱點(diǎn)的轉換，在參與地方經(jīng)濟建設的過(guò)程中，在自身業(yè)務(wù)發(fā)展與成長(cháng)的過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)兼并重組、新設、合資合作等方式逐步介入新的事業(yè)領(lǐng)域，如：在80-90年代，大批企業(yè)介入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，在21世紀初，部分企業(yè)介入高科技、生物醫藥等新技術(shù)領(lǐng)域，在2010年前后，相當多的民營(yíng)企業(yè)集團介入金融領(lǐng)域，啟動(dòng)海外擴張，等等。對于管理基礎相對薄弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)，介入全新的、跨度較大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，必然面臨的問(wèn)題包括：
（1） 戰略協(xié)同問(wèn)題：在業(yè)務(wù)多元化的背景下，集團的定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略模糊，各項業(yè)務(wù)之間缺乏有機協(xié)同，造成資源的爭搶及浪費，相當多的企業(yè)，在減少了對主業(yè)的投入之后，新業(yè)務(wù)的開(kāi)展并不順利，傳統業(yè)務(wù)的市場(chǎng)也面臨喪失的風(fēng)險。對于其他企業(yè)能夠做好的業(yè)務(wù)，自身投入之后馬上發(fā)現，經(jīng)營(yíng)難度重重，導致企業(yè)進(jìn)退兩難。
（2） 財務(wù)與風(fēng)險管控問(wèn)題：在多線(xiàn)作戰的背景下，在盲目擴張思想的引導下，在資金管理水平不高的前提下，難免捉襟見(jiàn)肘，由于現金流失控，導致企業(yè)資金失血。同時(shí)，在新業(yè)務(wù)的重大投資決策方面，缺乏科學(xué)的決策流程，缺乏對新業(yè)務(wù)市場(chǎng)風(fēng)險、運營(yíng)管理風(fēng)險的全面體認，因為政策風(fēng)險、用工風(fēng)險、技術(shù)替代等導致項目失敗。
（3） 集團化管控問(wèn)題：缺乏多元化集團的運營(yíng)經(jīng)驗，采用管理單體企業(yè)、單一業(yè)務(wù)的方式處理集團企業(yè)、多元化企業(yè)的問(wèn)題，導致要么出現“一刀切”局面，簡(jiǎn)單采用單一模式進(jìn)行各項業(yè)務(wù)的管理，忽視了各項業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，要么徹底采取放任發(fā)展的方式，由于一項業(yè)務(wù)的發(fā)展不良，拖累其他業(yè)務(wù)、乃至集團的健康發(fā)展。
（4） 人才管理與激勵問(wèn)題：多元化業(yè)務(wù)需要集團在戰略、風(fēng)險控制、財務(wù)、人事等關(guān)鍵領(lǐng)域有高度專(zhuān)業(yè)化、具有豐富經(jīng)驗的管理人才，在各業(yè)務(wù)板塊，能夠使用在本領(lǐng)域具有資源、人脈與專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的職業(yè)經(jīng)理人、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、營(yíng)銷(xiāo)人才，對于從事單一業(yè)務(wù)起步的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論從上述人才的獲取、使用還是激勵方面，普遍缺乏經(jīng)驗與實(shí)踐。

以上四大問(wèn)題，導致綜合性集團往往規模大而不強、業(yè)務(wù)多而不強、地域廣而不強，失去了集團成立之初打通產(chǎn)業(yè)鏈條、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、實(shí)現齊頭并進(jìn)的目標。

三、漢哲解決方案與服務(wù)客戶(hù)：
漢哲為綜合性企業(yè)集團主要提供發(fā)展戰略規劃、集團管控、制度與流程建設、人力資源體系建設、人才隊伍建設與人才培養、企業(yè)文化等方面的咨詢(xún)和服務(wù)，先后與華信國際控股、浙江海亮集團、河南宇通集團、成都易上集團、成都中開(kāi)控股集團、山東愉悅集團、深圳神州通集團、河南科隆集團、貴州恒信集團、北京榆投集團等數十家企業(yè)集團開(kāi)展了深入的合作。