蘇州某汽車(chē)企業(yè)職位體系建設與提升

（一）企業(yè)概況：
XX聯(lián)合汽車(chē)工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來(lái)，艱辛探索，拼搏成長(cháng)，建成95萬(wàn)平方米的現代化客車(chē)制造基地，企業(yè)馳騁全球94個(gè)國家和地區，開(kāi)辟了一條可持續的快速發(fā)展之路。2014年客車(chē)銷(xiāo)量25615臺，銷(xiāo)售額100.53億元。榮獲“中國馳名商標”，“中國名牌”，“國家出口免驗產(chǎn)品”等稱(chēng)號，以202.86億元的品牌價(jià)值躋身“中國500最具價(jià)值品牌”榜，成為中國客車(chē)行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)、國家汽車(chē)整車(chē)出口基地企業(yè)、中國企業(yè)信息化100強。
（二）存在問(wèn)題：
1.序列粗放:職位序列劃分較粗,實(shí)際只是”職累”,而非“職種”，更沒(méi)有達到“職位族”的深度，在達不到以上深度，就無(wú)法設計和提煉具有共性的任職資格標準，也就無(wú)法進(jìn)行定級和評價(jià)，因此，不具有現實(shí)操作意義。
2.缺乏任職資格標準：職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無(wú)法進(jìn)行定級和評價(jià)，因此，雖然有職位序列，但是形同虛設，不可能產(chǎn)生作用。
3.等極少，層差小，上升空間不顯著(zhù)：曲解了扁平化管理的概念，扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏小，如：高級技工僅有兩個(gè)等級,管理類(lèi)主管僅有兩個(gè)等級,等等.這種設計必然導致的結果是:同一崗位缺乏薪酬調節空間,難以動(dòng)態(tài)增長(cháng),難以找到市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)人才,取了簡(jiǎn)單的優(yōu)勢,但實(shí)際是僵化和不靈活……
因此,漢哲咨詢(xún)幫助蘇州金龍完成職位體系的建設與提升工作:建立公司的職位體系,設置崗位序列,確定崗位名稱(chēng)、職責、任職資格、崗位等級、職數
（三）解決方案：
1.通過(guò)管理診斷ABC法，進(jìn)行職位管理現狀調研及改革框架設計
2.通過(guò)組織功能分析六步法，進(jìn)行組織功能分析與崗位優(yōu)化設計，并對崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修訂。
3.進(jìn)行三級崗位序列劃分方案設計，以及崗位任職資格標準開(kāi)發(fā)
4.開(kāi)展崗位價(jià)值評估，并進(jìn)行公司職等級表和崗位入級表設計
5.完成配套運行制度設計與優(yōu)化，并對試點(diǎn)序列任職資格評估