（一）企業(yè)概況
某水務(wù)集團是根據市政府要求組建的集團公司，以市自來(lái)水集團，市建設投資公司所屬9戶(hù)污水處理企業(yè)，市排水管理處所屬第一至第五工區、城市排水監測站、排水收費管理所、機運隊、排水監管服務(wù)中心、維修隊等單位的所有權作為出資，于2012年組建，主要承擔該市市內三區的供排水和污水處理工作，企業(yè)當前有職工3000多人，總資產(chǎn)規模71.2億元，銷(xiāo)售收入16.7億元，綜合供水能力達到174萬(wàn)立方米/日，污水集中處理能力達到127萬(wàn)立方米/日。
（二）存在問(wèn)題
1.新組建的集團缺乏系統的發(fā)展規劃，未來(lái)的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、拓展地域、領(lǐng)域等均不夠清晰；
2.對于新組建的集團來(lái)說(shuō)，當前的中高層管理人員目前還是由各下屬企業(yè)的領(lǐng)導兼任或抽調，還處于籌建階段，集團總部的職能還未得到發(fā)揮；
3.對于新組建的集團來(lái)說(shuō)，如何支持戰略、明確管控模式、行使管控權限，實(shí)現對下屬企業(yè)的統一管控，管到何種內容、何種深度，均有待探討；
4.在管控模式既定的基礎上，集團需要建立和完善管理制度和流程，以支撐集團本部的正常運營(yíng)，同時(shí)，需要對下屬企業(yè)的制度體系進(jìn)行審計，以確保制度的上下貫
（三）解決方案
1.對水務(wù)集團當前的內外部環(huán)境進(jìn)行了分析，對水務(wù)行業(yè)的標桿企業(yè)進(jìn)行了研究，在此基礎上，提出了集團的總體發(fā)展戰略，以及針對水務(wù)運營(yíng)、工程建設、投資拓展三大核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰略，以及支撐戰略實(shí)現的職能戰略和保障措施。
2.結合集團的戰略需要，遵循精簡(jiǎn)高效的原則，在參照同行業(yè)企業(yè)組織機構模式的基礎上，建立了“九部一室”的組織架構，并進(jìn)一步明確了各部門(mén)的職能職責。
3.將下屬機構劃分為三類(lèi)，即：專(zhuān)業(yè)公司、區域綜合性公司、支持型公司，根據不同機構的特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)和評分，由此確定各機構的管控模式，設計管控條線(xiàn)，對于集團總部與各下屬單位的核決權限進(jìn)行討論和確認，形成《權限管理手冊》
4.結合管控模式和管理職能，建立總部制度流程框架，分三批進(jìn)行制度的擬制、研討和發(fā)布。同時(shí)，對下屬企業(yè)開(kāi)展制度流程建設的專(zhuān)題培訓，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設的工作規劃，跟蹤、輔導、檢查下屬企業(yè)的制度建設情況，確保制度落地。
（四）實(shí)施效果
1.集團建立了三年戰略規劃，并按照規劃有序推進(jìn)，各項業(yè)務(wù)拓展良好，尤其在工程板塊，根據戰略整合后的業(yè)務(wù)，成長(cháng)顯著(zhù)。
2.建立了精簡(jiǎn)高效、權責明確的組織機構，人員充實(shí)到位，機構運行一年后，僅增加一個(gè)部門(mén)，按照原計劃分立一個(gè)部門(mén)，其余部門(mén)正常運轉，說(shuō)明了當時(shí)組織設計方案的合理性和前瞻性。
3.明確了“先有兒子、后有老子”的情況下，總部該如何定位，以及管控什么、管到何種深度以及如何管的問(wèn)題，并以文件的形式明確下來(lái)。
4.完成集團總部92個(gè)制度的編制、頒布與實(shí)施，同時(shí)，對下屬企業(yè)的制度框架進(jìn)行了審核，各企業(yè)制度體系優(yōu)化工作完成，實(shí)現了與集團制度體系的同步與有效銜接，確保了集團本部的高效運轉。5.得到了市委市政府的支持，戰略清晰穩健，組織保障有力，管控措施得當，企業(yè)保持了健康、較快發(fā)展。
