（一）企業(yè)概況：
B醫院是某省衛生廳直管的國家三級綜合性醫院，是多家大學(xué)的教學(xué)醫院，是農村合作醫療定點(diǎn)醫院，是城鎮居民醫保、商保定點(diǎn)醫院。
（二）存在問(wèn)題：
1.醫務(wù)流程，全院尚沒(méi)有統一的、科學(xué)的醫務(wù)流程體系，這就導致部分工作流程不清晰、職責不明確，部門(mén)之間工作相互推諉、病人投訴的情況時(shí)有發(fā)生；
2.缺乏崗位編制的科學(xué)核定以及工作量的合理安排，導致醫生的忙閑不均，醫務(wù)力量的利用效率不高；
3.輔助部門(mén)的工作標準、考核指標不清晰，其對業(yè)務(wù)科室的支持、服務(wù)力度不夠，業(yè)務(wù)科室多有不滿(mǎn)；
4.績(jì)效獎金和津補貼的發(fā)放，大家普遍感覺(jué)不滿(mǎn)意，覺(jué)得自己部門(mén)、崗位的分配不合理。從橫向對比來(lái)看，該院護士的薪酬水平與本地區其他醫院相比明顯偏低；
5.民營(yíng)、合資醫院的進(jìn)入，對B醫院的人才形成了一定程度的爭奪，加上醫院原有人才儲備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專(zhuān)業(yè)地位將岌岌可危。
（三）解決方案：
1.針對上述問(wèn)題，基于“醫院管理體系框架”，漢哲咨詢(xún)的專(zhuān)家對醫院全體中高層管理人員、醫務(wù)骨干進(jìn)行了一對一的深度訪(fǎng)問(wèn)，并對全體員工下發(fā)調查問(wèn)卷，對醫院現有的組織運作及人力資源管理文件進(jìn)行了系統解讀，在此基礎上，對B醫院發(fā)展戰略、學(xué)科建設、組織架構、流程制度、考核薪酬、人才培養等六方面的問(wèn)題進(jìn)行了系統的評估；
2.為了更好的提高服務(wù)質(zhì)量和效率，項目組與B醫院共同搭建了醫院的流程體系，共同確定了關(guān)鍵流程，并對醫院的關(guān)鍵流程進(jìn)行了分析，明確了流程的關(guān)鍵環(huán)節、關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)，進(jìn)行流程再造，總體目標是：以病人為中心，實(shí)現就診全程時(shí)間更短、診療行為更規范、效率更高；
3.針對診斷中的“崗位設置不科學(xué)、職責不清、忙閑不均”等問(wèn)題，項目組采用“基于流程的三層面工作分析法”對全部崗位的職責進(jìn)行了梳理，對崗位的設計提出了優(yōu)化建議?；诟鲘徫坏脑O置使命、崗位職責，專(zhuān)家組協(xié)助B醫院的學(xué)科建設小組確定、規范了不同崗位的任職資格要求；
4.項目組通過(guò)與醫院管理層的多次溝通，就B醫院的薪酬策略、薪酬模式、薪酬構成、福利構成等進(jìn)行研討，基于崗位價(jià)值，確定了不同層級、不同崗位序列的薪酬包的構成、成份比例；對于績(jì)效工資，強調與崗位績(jì)效考核的對接。醫院還同步規范了各類(lèi)創(chuàng )收活動(dòng)，將原有的各類(lèi)現金性補貼進(jìn)行清理，納入全院統一的績(jì)效工資體系；
5.在薪酬改革的同時(shí)，也同步啟動(dòng)了績(jì)效考核、與薪酬體系配套運行。對于院務(wù)會(huì )成員、科主任、部門(mén)負責人、院屬單位負責人，根據全院2009年度工作計劃，確定年度重點(diǎn)工作目標，分解為一百多項重點(diǎn)任務(wù)，責任到人、到科室、到部門(mén)，形成自上而下的戰略績(jì)效考核體系。
（四）實(shí)施效果：
1.流程實(shí)施順利，各科室、部門(mén)之間需配合的事項得以更加順暢地完成，接診效率明顯提高，病人投訴數量明顯降低；
2.通過(guò)崗位價(jià)值評估，員工感覺(jué)薪酬水平不公的問(wèn)題得以解決，醫務(wù)、護理等關(guān)鍵崗位員工的薪酬水平在本地區具有較強競爭性，方案順利通過(guò)B醫院職工代表大會(huì )，薪酬發(fā)放之后沒(méi)有任何的負面反映，達到醫院預期；
3.配合事業(yè)單位績(jì)效工資改革，B醫院將薪酬體系進(jìn)行了全面的清理、整頓，規范了原有的、不盡合理的收入科目，強化了對績(jì)效工資的規范管理，確實(shí)起到了“開(kāi)前門(mén)、堵后門(mén)”的效果。同時(shí)，引入全面績(jì)效考核的概念，將院工作計劃、日常管理工作通過(guò)考核與員工的收入緊密結合起來(lái)；
4.員工的工作主動(dòng)性、尤其是護士的工作積極性和熱情有了很大的提高，醫院的管理和服務(wù)水平上了一個(gè)新臺階。
