（一）企業(yè)概況：
某餐飲連鎖集團是一家大型餐飲連鎖品牌投資機構。以西式休閑餐飲品牌的運營(yíng)管理為核心業(yè)務(wù)，實(shí)施集項目投資、連鎖經(jīng)營(yíng)、品牌管理為一體的多元化發(fā)展戰略，同步開(kāi)展海外品牌代理業(yè)務(wù)，吸納海外優(yōu)質(zhì)品牌落地中國。
集團下設某商業(yè)連鎖有限公司、某食品有限公司、意大利合資某餐飲管理有限公司、臺灣合資某餐飲管理有限公司、某國際品牌策劃有限公司等多家產(chǎn)業(yè)公司，著(zhù)力將企業(yè)打造成餐飲行業(yè)一流的國際化品牌連鎖管理集團，為消費者提供國際化、時(shí)尚化、標準化、有文化品位的品牌體驗，為顧客、員工、合作伙伴提供最具價(jià)值的餐飲品牌，成為最具價(jià)值的國際餐飲集團。
集團運作的以軟淇淋行業(yè)為首、包括甜點(diǎn)、烘焙等多個(gè)項目集團自2008年布局中國大陸軟冰淇淋市場(chǎng)，旗下某商業(yè)連鎖有限公司運營(yíng)的軟冰淇淋店面迅速擴張到全國各省市，引領(lǐng)中國軟冰淇淋行業(yè)發(fā)展，被授予“國際冰淇淋理協(xié)會(huì )事單位”，受到各界關(guān)注。
存在問(wèn)題：
該企業(yè)作為一家以冰淇淋連鎖業(yè)務(wù)起家、單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)，在過(guò)往的幾年中得到了快速成長(cháng)和發(fā)展。目前，除主業(yè)冰淇淋之外，咖啡、烘焙、甜品站等多個(gè)新的業(yè)務(wù)處在同時(shí)啟動(dòng)的時(shí)期。企業(yè)創(chuàng )始人對于企業(yè)快速成長(cháng)及多業(yè)務(wù)發(fā)展格局所需要的管理系統構建及提升的需求十分迫切，企業(yè)在管控模式、運行機制、人力配置、約束及激勵等多個(gè)方面需要進(jìn)行系統梳理和搭建。也在這樣的背景下，該企業(yè)控股擬聘請一家咨詢(xún)機構，協(xié)助該企業(yè)完成組織管控及人力資源體系的搭建。從項目?jì)热菘?，主要包括：診斷、組織、流程、崗位、薪酬、績(jì)效、軟件布置等。
（二）解決方案：
1.組織與人力資源管理診斷
（1）收集該企業(yè)的組織、流程與人力資源管理文件、制度等，對比發(fā)現該企業(yè)在組織流程與人力資源方面存在的問(wèn)題；
（2）對中高層干部和骨干員工進(jìn)行深度訪(fǎng)談，了解干部群體對該企業(yè)組織流程與人力資源管理現狀的認識和優(yōu)化的期望；
（3）在深度訪(fǎng)談和前期資料研究的基礎上，設計了調查問(wèn)卷（在線(xiàn)版本），了解員工的期望；
（4）專(zhuān)項研究五家典型標桿企業(yè)，尋求外部借鑒和參照
（5）綜合上述發(fā)現，對該企業(yè)組織與人力資源管理現狀進(jìn)行診斷，并提出相應的解決建議。
2.組織管控梳理及流程框架設計
（1）基于組織管控設計的一般路線(xiàn)與企業(yè)高層溝通，形成具體工作思路；
（2）通過(guò)“五定”的工作模式，首先在初步的組織框架的基礎上，細化梳理職能和崗位；
（3）明確核決權限表框架；
（4）明確流程框架；
（5）在具體的組織方式上，以組織模塊為單位，通過(guò)會(huì )前會(huì )、準備會(huì )和研討會(huì )進(jìn)行最終確定。
3.流程梳理與優(yōu)化
（1）組織開(kāi)展流程描述與優(yōu)化培訓（3輪），輔導該企業(yè)完成流程框架中現有流程的現狀描述；
（2）針對流程梳理推進(jìn)工作的組織和推進(jìn)，召開(kāi)專(zhuān)項組織動(dòng)員會(huì )，明確組織機構、工作職責及專(zhuān)項負責人；
（3）通過(guò)研討、標桿研究等方式，對描述后的流程進(jìn)行評估，進(jìn)行優(yōu)化和修正；
（4）修正后流程數量將近300余個(gè)。
4.工作分析與崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)
（1）完成總部、事業(yè)部崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)培訓
（2）依據梳理完成的組織功能以及各部門(mén)崗位設置方案，明確各崗位的主要職責；
（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結果和各部門(mén)崗位設置方案，采用“專(zhuān)家培訓-在崗人員編制-專(zhuān)家評審修改-三級確認”的方式，完成該企業(yè)各分部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)的編制；
（4）在崗位說(shuō)明書(shū)中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責、權限要求、任職要求、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素。
5.崗位價(jià)值評估
（1）組建機關(guān)/各下屬機構的崗位價(jià)值評估小組，對其開(kāi)展崗位價(jià)值評估方法的培訓；
（2）選擇6因素法，組織評估小組對全部崗位進(jìn)行評估；
（3）對評估結果進(jìn)行分析，劃分崗位等級；
6.薪酬和激勵體系設計與實(shí)施
（1）首先與客戶(hù)高層進(jìn)行薪酬策略初步研討
（2）根據戰略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；
（3）收集典型崗位的外部市場(chǎng)薪酬數據，與該企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行比較；
（4）提出該企業(yè)各類(lèi)人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系等內容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；
（5）進(jìn)行薪酬模擬評價(jià)，將現有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內部比價(jià)關(guān)系的合理性；
（6）協(xié)助該企業(yè)確定部門(mén)、事業(yè)部薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。
7.績(jì)效管理體系設計與實(shí)施
（1）首先搭建該企業(yè)績(jì)效管理框架，與高層召開(kāi)戰略研討會(huì )1次；
（2）重新搭建中高層績(jì)效指標框架，按照新的框架進(jìn)行指標的梳理；
（3）基于崗位職責，進(jìn)行主要指標的設計；
（4）細化績(jì)效制度及操作細則，專(zhuān)項設計績(jì)效面談程序資料。
（三）實(shí)施效果：
1.通過(guò)組織崗位體系的梳理，幫助該企業(yè)建立起了符合多業(yè)務(wù)發(fā)展要求的組織架構和崗位體系，并明確了具體部門(mén)職責、崗位設置；
2.通過(guò)工作分析及崗位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)，明確了崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責、權限要求、任職要求、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素。
3.建立了統一、科學(xué)、面向市場(chǎng)的薪酬體系和管理機制；
4.建立了兩層級的績(jì)效管理體系，形成了一套科學(xué)務(wù)實(shí)的指標體系和落地追控機制；
5.通過(guò)流程體系的梳理，對各業(yè)務(wù)板塊的管理流程、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了系統的規范；
6.企業(yè)在項目結束后，主營(yíng)業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展，新業(yè)務(wù)板塊穩步推進(jìn)和布局，整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)良好。同時(shí)，企業(yè)繼續聘請漢哲咨詢(xún)作為長(cháng)期的咨詢(xún)顧問(wèn)機構，提供支持、有針對的顧問(wèn)服務(wù)。
