某交運集團組織績(jì)效考核

（一）項目背景：
1.該交運集團下屬有8家基層單位，28個(gè)部門(mén)處室，已形成了客運、貨運為主，汽車(chē)修理、多種經(jīng)營(yíng)為輔的四條經(jīng)營(yíng)線(xiàn)；
2.總公司對各分、子公司的經(jīng)營(yíng)考核方式還停留在財務(wù)層面，壓力傳導不足，經(jīng)營(yíng)考核體系亟待完善，以實(shí)現對分、子公司經(jīng)營(yíng)管理的引導、衡量和促進(jìn)；
3.部門(mén)處室從未進(jìn)行過(guò)系統的績(jì)效考核管理；
4.董事長(cháng)對于績(jì)效管理高度重視，要求公司基層單位以及部門(mén)處室全面啟動(dòng)績(jì)效考核管理體系；
5.在此背景下，該交運集團企業(yè)發(fā)展處擬聘請一家咨詢(xún)機構，協(xié)助總公司完成績(jì)效管理制度設計、績(jì)效考核指標提煉，以及績(jì)效考核方案的輔導實(shí)施。
（二）主要內容：
1.公司機關(guān)處室組織結構優(yōu)化；
2.基層單位績(jì)效考核指標設計；
3.機關(guān)處室績(jì)效考核指標設計；
4.基層單位績(jì)效考核管理辦法的制定；
5.機關(guān)處室績(jì)效考核管理辦法的制定；
6.公司整體績(jì)效考核實(shí)施的指導與推進(jìn)。
（三）解決思路：
1.通過(guò)平衡計分卡的績(jì)效管理模式，為各基層單位設計基于財務(wù)類(lèi)、內部運營(yíng)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、學(xué)習發(fā)展類(lèi)四種類(lèi)型的績(jì)效考核指標，解決原有考核單一指向財務(wù)指標問(wèn)題；
2.通過(guò)KPI的績(jì)效管理模式，為各部門(mén)處室設計基于部門(mén)職責以及公司重點(diǎn)工作任務(wù)的績(jì)效考核指標，解決原有機關(guān)考核缺失的問(wèn)題；
3.創(chuàng )新點(diǎn)：通過(guò)對不同行業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的研究為基層單位制定各具特色的績(jì)效考核指標，解決不同分、子公司的差異化問(wèn)題。