（一）企業(yè)概況
1.該醫藥連鎖企業(yè)成立于中國醫藥市場(chǎng)開(kāi)放的元年，經(jīng)過(guò)八年的發(fā)展已成為當地醫藥連鎖企業(yè)的龍頭。
2.2004年公司開(kāi)始異地擴張，到2009年已經(jīng)在全國四個(gè)不同 的區域開(kāi)設了連鎖分公司。
3.公司銷(xiāo)售額在2008年突破了億元大關(guān)，跨入了中國醫藥連鎖零售企業(yè)百強的行列。
4.2009年，企業(yè)提出立足本地區域，向國內類(lèi)似 區域擴展，把公司創(chuàng )建成國內一流、國際頗有影響的現代化大型醫藥集團的戰略目標。
（二）存在問(wèn)題
1.組織管 控方面：集團架構已經(jīng)初具雛形，但集團管理模式不清晰，總部功能定位與事業(yè)部功能定位不清晰；組織結構基本上是自發(fā)形成的，部門(mén)與崗位設置不科學(xué)、不規范，常常會(huì )出現相互推諉、扯皮現象；制度與流程體系不健全，制度執行情況也不到位?？傊?，集團管控體系無(wú)法支撐公司區域與業(yè)務(wù)拓展戰略目標的實(shí)現。
2.績(jì)效管理方面：績(jì)效管理體系不完善，機構考核內容僵化、模式不清晰；員工考核沒(méi)有實(shí)施?？?jì)效管理即不能起到戰略實(shí)施的保障作用，也不能起到激發(fā)員工工作積極性的作用，更不能為人力資源管理的其他模塊提供依據。
3.薪酬管理方面：薪酬水平不低，但員工對薪酬的滿(mǎn)意度卻不高；確定薪酬的依據單一；薪酬晉升通道狹窄；薪酬名目繁多，卻都只與與效益掛鉤；獎金激勵過(guò)于偏重于業(yè)務(wù)人員。無(wú)法起到激勵員工的目的。
（三）解決方案
1.漢哲采取了搜集資料、深度訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查三結合的現場(chǎng)調研方式，為客戶(hù)制定了具備可操作性的解決方案。
2.組織集團管控方面解決方案：
2.1管控模式確定：通過(guò)對于多種影響因素的綜合考慮，建立和選擇一套合理集分權和高效率的混合型管控模式
在復合型管控模式下，明確不同業(yè)務(wù)板塊的管理原則與重點(diǎn)；
2.2根據管理模式選擇，確定集團與下屬業(yè)務(wù)板塊的管理功能與定位，梳理公司縱向組織體系（包括縱向法人及管理層級、各層級的組織形式確定、各層級的功能定位）、橫向組織體系設計（集團總部的組織結構的設計，下屬各業(yè)務(wù)板塊的組織結構設計）；
2.3集團管控體系的落地：根據集團管控模式，設計關(guān)鍵事項權限分配表。制定關(guān)鍵管控流程與管控制度，確保集團管控體系的落地。
3.人力資源管理體系解決方案：
3.1崗位體系的梳理：根據業(yè)務(wù)流程梳理與部門(mén)職責界定，確定崗位職責，并開(kāi)發(fā)崗位任職資格體系；
3.2薪酬體系的建立：崗位價(jià)值評估的實(shí)施，解決薪酬內部不公平的問(wèn)題；寬帶工資體系的導入，解決晉升通道的問(wèn)題；薪酬結構的設計，解決員工薪酬體系不嚴密的問(wèn)題；薪酬與考核掛鉤，解決薪酬激勵性的問(wèn)題；
3.3績(jì)效體系的建立：以戰略為出發(fā)點(diǎn)設計機構績(jì)效與員工績(jì)效管理體系，為公司戰略實(shí)現提供保障。
（四）實(shí)施效果
通過(guò)咨詢(xún)項目的實(shí)施，確保了公司戰略目標的實(shí)現有了組織保障體系與人力資源管理保障體系。
