（一）企業(yè)概況
某電動(dòng)汽車(chē)技術(shù)有限公司位于北京市經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區，是北京航天發(fā)射技術(shù)研究所與長(cháng)征火箭工業(yè)有限公司共同出資設立的企業(yè)。公司技術(shù)實(shí)力雄厚，注冊資金1.2億元，現有員工三百余人，本科以上學(xué)歷占80℅。公司通過(guò)了ISO9001：2008質(zhì)量體系認證，是一家集研發(fā)、試驗、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等能力為一體的航天技術(shù)應用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，是航天產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)的民用技術(shù)研發(fā)中心和民用產(chǎn)業(yè)運營(yíng)平臺。
公司秉承航天科技優(yōu)勢，依托多年積累的航天應用產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力，從用戶(hù)和社會(huì )的根本利益出發(fā)，長(cháng)期致力于電動(dòng)汽車(chē)、專(zhuān)用車(chē)、特種作業(yè)車(chē)、低速電動(dòng)車(chē)、車(chē)輛動(dòng)力及控制系統、電機控制器、運輸設備、輸送機械設備、汽車(chē)儀器儀表、電子產(chǎn)品、計算機系統集成等項目與產(chǎn)品的運營(yíng)，同時(shí)在建筑安裝、產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)與服務(wù)、進(jìn)出口貿易等方面也有豐富的經(jīng)驗和長(cháng)足發(fā)展。
公司建立了嚴格的質(zhì)量保證體系，產(chǎn)品結構設計、生產(chǎn)工藝、科技含量均處于國內領(lǐng)先水平。公司憑借嚴格的管理、先進(jìn)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念贏(yíng)得了社會(huì )的廣泛認可，產(chǎn)品銷(xiāo)往全國各地，服務(wù)于企事業(yè)單位、社會(huì )團體、以及社會(huì )公眾。同時(shí)，公司與部隊、人防、民防、消防、電視臺、氣象、科協(xié)等多個(gè)國家重點(diǎn)部門(mén)建立了良好的合作關(guān)系。
公司積極響應國家新能源與專(zhuān)用車(chē)戰略，積極跟隨國家產(chǎn)業(yè)政策和市場(chǎng)需求，充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，力爭在新能源汽車(chē)、專(zhuān)用車(chē)及零部件行業(yè)中引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展，成為國際一流、國內領(lǐng)先的新能源汽車(chē)、專(zhuān)用車(chē)及其零部件供應商。
（二）存在問(wèn)題
（1）企業(yè)正處于快速發(fā)展期，業(yè)務(wù)和管理模式尚未完全定型；
（2）各業(yè)務(wù)發(fā)展成熟度不同，對各大業(yè)務(wù)板塊的管控方式、管控要點(diǎn)需要區分，并基于此建立與管控模式相匹配的組織結構和流程管理體系；
（3）多業(yè)務(wù)并舉狀態(tài)下的企業(yè)，對其激勵機制（績(jì)效薪酬）的優(yōu)化，一方面要考慮內部平衡，另一方面又要考慮培育型業(yè)務(wù)和成熟性業(yè)務(wù)的差異；
（4）必須考該企業(yè)作為國有企業(yè)的特性：
（5）面對“觀(guān)念”的老化，如何通過(guò)各種方式的宣貫，讓干部和員工接受新理念、新方法；
a.如何看待市場(chǎng)對幾類(lèi)核心人員（經(jīng)營(yíng)人員、市場(chǎng)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、售后人員等）的要求；
b.激勵機制必須解決兩個(gè)平衡：兩類(lèi)人員（合同制和聘用制）的平衡，企業(yè)與上級單位的平衡；
c.薪酬水平如何與市場(chǎng)對接（總額控制下，如何通過(guò)創(chuàng )新激勵機制、優(yōu)化薪酬要素來(lái)提高激勵性）.
（三）解決方案
（1）組織與人力資源管理診斷：通過(guò)深度訪(fǎng)談、在線(xiàn)問(wèn)卷調查、內外部資料研究等方式，對公司的組織流程與人力資源管理的狀況進(jìn)行系統掃描和全面評估；根據診斷結果，提出未來(lái)組織、流程與人力資源管理的優(yōu)化建議。
（2）組織優(yōu)化：基于公司十二五規劃和各業(yè)務(wù)板塊的成熟度，明確公司對各業(yè)務(wù)板塊的管控要點(diǎn)，據此完成核決事項和流程框架的搭建；基于業(yè)務(wù)管控要求，開(kāi)展組織功能分析，提出2-3套組織優(yōu)化方案；明確各部門(mén)職責，包括事業(yè)部下設二三級部門(mén)，形成各部門(mén)職責匯編；對現有崗位設置進(jìn)行評審，提出崗位優(yōu)化建設。
（3）流程優(yōu)化：組織開(kāi)展流程培訓，輔導完成流程現狀的描述；采用研討會(huì )、標桿研究方式，采用漢哲流程評估模型，對流程進(jìn)行評估優(yōu)化，并匯編成冊。
（4）工作分析：依據梳理完成的組織功能以及各部門(mén)崗位設置方案，采用“DPE矩陣”，明確各崗位主要職責；采用工作分析的技術(shù)，基于流程、組織功能分析結果和各部門(mén)崗位設置方案，采用“專(zhuān)家培訓-在崗人員編制-專(zhuān)家評審修改-三級確認”的方式，完成部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)的編制。同時(shí)按照職責類(lèi)似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結合自上而下的劃分，確定公司崗位序列劃分方案。
（5）崗位價(jià)值評估：組建崗位價(jià)值評估小組，對其開(kāi)展崗位價(jià)值評估方法的培訓；選擇合適的崗位價(jià)值評估方法（IPE3、28因素等），組織評估小組對全部崗位進(jìn)行評估；對評估結果進(jìn)行分析，劃分崗位等級，編制崗位職級地圖
（6）薪酬優(yōu)化：根據公司崗位序列，劃分企業(yè)的薪酬序列，并根據戰略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；收集典型崗位的外部市場(chǎng)薪酬數據，與公司的薪酬水平進(jìn)行比較，編制薪酬水平比較分析報告；提出公司各類(lèi)人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系等內容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；根據現有人員評價(jià)結果，進(jìn)行薪酬模擬評價(jià)，將現有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內部比價(jià)關(guān)系的合理性；協(xié)助公司確定薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度
（7）中高層績(jì)效優(yōu)化：搭建績(jì)效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于平衡計分卡的戰略績(jì)效管理，基層員工是基于職責與流程的KPI），與高層研討并達成一致后，對全體干部、員工展開(kāi)培訓；在此基礎上，采用“WORKOUT”方式，進(jìn)行2014年度的戰略目標分解，初步建立2014年公司級、部門(mén)級關(guān)鍵績(jì)效指標，建立基于平衡計分卡的中高層戰略績(jì)效考核體系 ；協(xié)助完成2014年中高層目標責任書(shū)的簽訂。
（8）基層績(jì)效優(yōu)化：基于流程、崗位職責、部門(mén)職責提煉崗位考核指標庫；建立基層崗位績(jì)效管理體系，選擇1-2個(gè)事業(yè)部進(jìn)行基層考核試點(diǎn)，協(xié)助完成基層考核指標選取與目標責任書(shū)的簽訂；根據試點(diǎn)結果，對基層考核進(jìn)行優(yōu)化，并在公司范圍內進(jìn)行推廣
（9）任職資格體系及人才成長(cháng)通道建設：根據客戶(hù)要求，項目組針對企業(yè)任職資格體系建設及人才成長(cháng)通道建設等內容，提出了專(zhuān)業(yè)建議和方案，從而支撐企業(yè)未來(lái)人才管理、發(fā)展的問(wèn)題。
（四）實(shí)施效果
（1）通過(guò)全面的管理診斷，對企業(yè)進(jìn)行了系統掃描，幫助企業(yè)進(jìn)一步認識了自身存在的短板和問(wèn)題，也通過(guò)診斷建議，明確了這些問(wèn)題整體優(yōu)化的思路和步驟。
（2）通過(guò)組織及崗位體系的優(yōu)化，對現有組織架構、部門(mén)職責、崗位設置、崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行了梳理，進(jìn)一步明確了企業(yè)基礎管理架構和單元。
（3）通過(guò)流程體系的優(yōu)化，建立了戰略流程、運營(yíng)流程、支撐流程三大流程類(lèi)別，同時(shí)通過(guò)流程總圖編制，進(jìn)一步清晰了流程間的內部邏輯關(guān)系。通過(guò)流程的評審和優(yōu)化，對現有流程的關(guān)鍵輸入、輸出、流程節點(diǎn)、工作標準進(jìn)行了優(yōu)化和完善。
（4）建立了科學(xué)的、市場(chǎng)化的薪酬體系，有效解決了企業(yè)的內部公平、外部公平、自我公平的問(wèn)題。
（5）建立了兩層級的績(jì)效管理體系，并通過(guò)績(jì)效培訓、績(jì)效目標責任書(shū)簽訂等工作，推動(dòng)了績(jì)效管理體系的落地和應用。
（6）通過(guò)任職資格體系及人才成長(cháng)通道建設意見(jiàn)的提出，為企業(yè)人才管理及發(fā)展提供了基本的思路借鑒。
