東部沿海知名客車(chē)制造商崗位梳理項目

（一）企業(yè)概況
東部沿海知名客車(chē)制造商，其現有的《崗位工作標準》，是對《崗位說(shuō)明書(shū)》的一個(gè)詳細的解釋和補充，對于未來(lái)的行為標準-任職資格標準開(kāi)發(fā)，奠定了非常好的基礎。這從一個(gè)側面也說(shuō)明了蘇州金龍的基礎管理是扎實(shí)的。
但是，《崗位說(shuō)明書(shū)》與《崗位工作標準》，以及未來(lái)的《任職資格標準》之間如何協(xié)同，需要統一規劃和考慮。
（二）存在問(wèn)題
１.問(wèn)題一：序列粗放，職位序列劃分較粗，實(shí)際只是“職類(lèi)”（如：管理序列），而非“職種”（如：人力資源管理職種），更沒(méi)有達到“職位族”（如：招聘管理職位族）的深度，而達不到以上深度，就無(wú)法設計和提煉具有共性的任職資格標準，也就無(wú)法進(jìn)行定級和評價(jià)，因此，不具有現實(shí)的操作意義。
２.問(wèn)題二：缺乏任職資格標準，職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無(wú)法進(jìn)行定級和評價(jià)，因此，雖然有職位序列，但形同虛設，不可能產(chǎn)生作用。
３.問(wèn)題三：等級少、層差小、上升空間不顯著(zhù)，曲解了扁平化管理的概念。扁平化管理是職位層級減少，而不是職位等級減少，目前的職位等級明顯偏少，如：高級技工僅有兩個(gè)等級、管理類(lèi)主管僅有兩個(gè)等級…這種設計必然導致的結果是：同一崗位缺乏薪酬調節空間，難以動(dòng)態(tài)增長(cháng)，難以找到市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)人才，取了簡(jiǎn)單的優(yōu)勢，但實(shí)際是僵化和不靈活的…
（三）解決方案
１.第一階段職位體系優(yōu)化：職位管理現狀調研及改革框架設計；組織功能分析與崗位優(yōu)化設計；《崗位說(shuō)明書(shū)》修訂；
２.第二階段任職資格開(kāi)發(fā)：三級崗位序列劃分方案設計；崗位任職資格標準開(kāi)發(fā)；
３.第三階段職等級系統設計： 崗位價(jià)值評估；公司職等級表和崗位入級表設計
４.第四階段配套運行制度設計：配套運行制度設計與優(yōu)化；試點(diǎn)序列任職資格評估