某市交運與燃氣集團綜合管理提升

（一）企業(yè)概況：
該集團是一家大型綜合性集團企業(yè)，下設市交運置業(yè)、小額貸款、天然氣、熱力、工程機械、汽車(chē)運輸、勘察設計、化工、公交車(chē)、出租車(chē)等10家有限公司和交運修理廠(chǎng)、管道網(wǎng)絡(luò )、汽車(chē) 加氣站．燃氣具、交運市場(chǎng)等5家分公司，主要經(jīng)營(yíng)范圍為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、小額貸款、道路運輸、管道天然氣、熱力供應、建筑施工、汽車(chē)修理、管道施工、勘察設計、化工、機械加工、農副產(chǎn)品及小商品貿易等，總注冊資本為14923.3萬(wàn)元，現有職工331人，擁有固定資產(chǎn)46814萬(wàn)元，2010年實(shí)現銷(xiāo)售收入35566萬(wàn)元，上繳稅金名列全市第六名。
（二）存在問(wèn)題：
1.該集團公司是從老的國企改制而來(lái)，多年來(lái)未對管理體系進(jìn)行優(yōu)化和更新，原有管理體系與管理人員隊伍逐漸難以適應新的經(jīng)濟形勢發(fā)展的要求；
2.集團發(fā)展成為多元化集團公司，集團如何定位總部、如何管控各二級公司成為集團需要解決的問(wèn)題；
3.集團多年未進(jìn)行激勵體系調整，員工對于激勵體系調整的需求較高；
4.集團尚未建立績(jì)效體系，人員還在吃大鍋飯，干多干少、干好干壞一個(gè)樣，集團領(lǐng)導希望在此方面能有所改進(jìn)；
5.集團人員能力素質(zhì)面臨升級需求，且存在一定程度的人員冗余。
（三）解決方案：
1.通過(guò)管控十維度分析，明確集團管控模式，合理定位集團總部及二級公司，輸出集團權限手冊及新的組織架構體系；
2.通過(guò)崗位價(jià)值評估，建立以崗定薪、業(yè)績(jì)調薪、能力加薪的薪酬體系；
3.建立基于BSC和工作計劃的績(jì)效管理體系，提升員工工作的計劃性；
4.建立核心人才培養體系，設計相關(guān)培訓課程，提升員工技能水平；
5.進(jìn)行工作量飽和度測算，優(yōu)化人員定編。
（四）實(shí)施效果：
1.建立了規范、高效的集團管控體系，并已在集團內部平穩落地實(shí)施；
2.薪酬體系已落實(shí)到每個(gè)員工的薪資表，且員工滿(mǎn)意度較高；
3.績(jì)效體系正常運轉，較大的提高了員工工作的計劃性和主動(dòng)性；
4.通過(guò)工作飽和度測量與定編，優(yōu)化了核心部門(mén)人員編制，提高了人員效率。