一、客戶(hù)介紹
2008年3月，經(jīng)自治區區人民政府批復同意設立該投資公司，授權自治區財政廳履行出資人職責。同年10月，投資公司正式掛牌，初始注冊資本6億元，公司先后以未分配利潤和政府專(zhuān)項投資轉增注冊資本，使注冊資本達到30億元；2014年8月，投資公司劃歸區人民政府直屬管理。投資公司設有黨群工作部、辦公室、金融投資部、產(chǎn)業(yè)投資部、財務(wù)管理部、人力資源部、基礎建設投資部、公司管理部等八個(gè)部（室），經(jīng)營(yíng)范圍主要涵蓋金融投資、產(chǎn)業(yè)投資和基礎設施投融資。 截至2018年底，投資公司長(cháng)期股權投資約62億元，涉及銀行、信托、航空、醫藥、水資源、消費品、建材、商貿、能源、酒店、旅游等領(lǐng)域；資本市場(chǎng)投資約29億元，主要包括定向增發(fā)、基金、信托等產(chǎn)品。
二、項目需求/主要問(wèn)題
通過(guò)系統分析投資公司面臨的機遇和威脅，全面梳理分析投資業(yè)務(wù)發(fā)展概況、取得成績(jì)及存在問(wèn)題、當前的優(yōu)勢和劣勢，與外部同類(lèi)型優(yōu)秀投資集團進(jìn)行對標尋找差距，充分借鑒標桿企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，以客觀(guān)現實(shí)為基礎，強調資源的合理配置與高效利用，基于科學(xué)的戰略分析方法和工具，對投資公司“十四五”期間的戰略發(fā)展規劃進(jìn)行系統科學(xué)編制。
目前公司主要存在的問(wèn)題包括：
1、投資公司當前業(yè)務(wù)雖然覆蓋金融多個(gè)細分領(lǐng)域，初步具備了投資集團格局，但缺乏具有質(zhì)量的核心業(yè)務(wù)。銀行、保險、信托、金融租賃等業(yè)務(wù)持股比例不高，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展貢獻力不強；小貸、擔保等業(yè)務(wù)在區內發(fā)展空間有限，業(yè)務(wù)競爭力不強，缺乏規模效應；金融投資業(yè)務(wù)整體收益水平不高，公司業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量需要進(jìn)一步提升。
2、投資公司雖然已開(kāi)展多年金融投資業(yè)務(wù)，但并未建立系統的金融投資體系。投資理念不明確、投資策略不清晰，沒(méi)有建立高效的投研和風(fēng)控機制，金融投資價(jià)值波動(dòng)巨大，投資收益率不穩定，受外部環(huán)境影響較多，部分固收類(lèi)項目及債券投資存在嚴重的違約風(fēng)險，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展形成阻礙。
3、在發(fā)展過(guò)程中，投資公司的資產(chǎn)杠桿率遠低于同業(yè)，大多投資都是依賴(lài)自有資金，未能合理利用杠桿及放大投資效應。同時(shí)投資公司整體收入、利潤規模偏低，占公司資本額比例偏低，遠低于國內其他投資集團，整體盈利能力有待提升。
4、投資公司產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)中有較多是承接政府下達的投資任務(wù)，是完成政治使命、履行國企職能的投資業(yè)務(wù)，被動(dòng)投資情況突出。同時(shí)大量投資業(yè)務(wù)均是參股形式，且參股比例偏低，無(wú)法實(shí)施有效的投后管理，增加了一定的投資風(fēng)險。
5、投資公司業(yè)務(wù)以高度專(zhuān)業(yè)化的投資業(yè)務(wù)為主，市場(chǎng)化程度較高，但在用人機制、激勵機制等方面尚未與市場(chǎng)全面接軌，在員工薪酬方面存在一定的大鍋飯現象，績(jì)效薪酬比例不合理，未能與公司業(yè)務(wù)高度市場(chǎng)化、人才高端化的特點(diǎn)結合，激勵手段與水平需要進(jìn)行優(yōu)化。
6、投資公司業(yè)務(wù)運作資金龐大，需要眾多專(zhuān)業(yè)化的投研、風(fēng)控、財務(wù)、運營(yíng)等高端人才，但目前的人員專(zhuān)業(yè)化程度和數量與公司運作的資金規模并不匹配，不利于公司投資業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，專(zhuān)業(yè)人才、關(guān)鍵人才儲備不足，有待進(jìn)一步培養和引進(jìn)，以期建立高效的人才團隊。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪(fǎng)談?wù){研
1）首先明確訪(fǎng)談?wù){研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪(fǎng)談提綱，以輔助訪(fǎng)談的順利實(shí)施，訪(fǎng)談提綱應在訪(fǎng)談前提供給被訪(fǎng)者參閱，便于被訪(fǎng)者準備；
3）訪(fǎng)談過(guò)程中，咨詢(xún)項目組會(huì )安排主訪(fǎng)人員和記錄人員，咨詢(xún)項目組主訪(fǎng)人員會(huì )根據訪(fǎng)談人員實(shí)際情況進(jìn)行調配；
4）進(jìn)行訪(fǎng)談會(huì )議進(jìn)行整理及核心要點(diǎn)提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶(hù)方，預留一周左右時(shí)間進(jìn)行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶(hù)方提交資料，進(jìn)行內部資料研究與分析，對客戶(hù)方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進(jìn)行分析診斷；
4）在訪(fǎng)談?wù){研的基礎上，基于內部資料研究與分析，出具企業(yè)發(fā)展內部診斷與分析報告。
3、外部資料研究
1）基于訪(fǎng)談?wù){研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業(yè)范圍、競爭對手情況、外部最佳實(shí)踐等關(guān)鍵內容；
2）通過(guò)PEST模型對企業(yè)當前所面臨的外部機會(huì )與威脅進(jìn)行分析，通過(guò)波特五力模型、行業(yè)吸引力矩陣等模型對企業(yè)所處行業(yè)的競爭結構、發(fā)展趨勢、行業(yè)壁壘、行業(yè)集中度、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等方面進(jìn)行分析；
3）對行業(yè)內典型企業(yè)進(jìn)行研究分析，重點(diǎn)聚焦企業(yè)概況、發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)組合及布局、內部管理及運營(yíng)、發(fā)展舉措等方面；
4）基于以上研究，輸出企業(yè)外部環(huán)境分析研究方案。
（二）關(guān)鍵命題研討及規劃編制階段：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、戰略核心命題研討
1）基于基礎調研階段相關(guān)研究與分析，編制企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討方案；
2）組織企業(yè)中層以上人員參與企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討，組織開(kāi)展2-3次；
3）結合多輪研討情況，進(jìn)行關(guān)鍵命題的調整及確定。
2、總體規劃方案編制
在明確企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題的基礎上，完成企業(yè)發(fā)展總體戰略發(fā)展規劃方案的編制。
（三）戰略實(shí)施與控制：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、基于總體戰略規劃方案的基礎上，對總體戰略的各細分業(yè)務(wù)戰略規劃進(jìn)行編制，明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標及實(shí)現路徑；
2、基于總體戰略規劃方案的基礎上，采用平衡計分卡模型，通過(guò)財務(wù)、運營(yíng)、客戶(hù)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行戰略分解，明確年度關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標、績(jì)效指標、重點(diǎn)工作任務(wù)。
3、建立戰略計劃、戰略執行、戰略評估、戰略反饋四個(gè)環(huán)節的動(dòng)態(tài)的控制體系。
四、實(shí)施效果
1、編制了企業(yè)中長(cháng)期戰略發(fā)展規劃，明確了企業(yè)發(fā)展的頂層設計；
2、明確了企業(yè)發(fā)展的使命、愿景、指導思想、發(fā)展原則、商業(yè)模式；
3、明確了企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展路徑及策略；
4、建立了戰略動(dòng)態(tài)管理體系；
5、優(yōu)化了戰略管理職能，提升了戰略管理能力。
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