一、客戶(hù)介紹
該公司成立于2001年，注冊資本金3億元。公司主要負責省政府還貸性高速公路服務(wù)區和停車(chē)區的開(kāi)發(fā)、投資及運營(yíng)管理。目前，納入公司管理范圍的服務(wù)區（停車(chē)區）數量為72.5對，占全省高速公路服務(wù)設施總量70%，系省內高速公路服務(wù)區行業(yè)最大的經(jīng)營(yíng)公司。
二、項目需求/主要問(wèn)題
1．制定公司未來(lái)3-5年的發(fā)展規劃，基于外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究、內部資源能力評估，以及集團的要求，通過(guò)科學(xué)的方法制定出未來(lái)未來(lái)3-5年的發(fā)展規劃，明確公司在集團中的戰略定于，自身的業(yè)務(wù)布局與組合方式、戰略目標、戰略路徑及實(shí)現戰略的保證措施；
2．建立市場(chǎng)化的現代人力資源管理體系，基于公司新的戰略，優(yōu)化組織架構，明確部門(mén)分工，科學(xué)設計崗位及職責，通過(guò)崗位價(jià)值評估，建立現代化的薪酬體系，并打通員工職業(yè)發(fā)展通道，配套建立相匹配的績(jì)效管理體系，同時(shí)對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，提出創(chuàng )新激勵約束機制，最大程度激發(fā)組織活力與員工動(dòng)力。
三、解決方案
（一）戰略規劃
通過(guò)訪(fǎng)談、資料研讀、問(wèn)卷調查等方式，了解廣通公司經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)情況，以及企業(yè)內部管理現狀和存在的問(wèn)題。
收集與高速公路、廣通公司業(yè)務(wù)相關(guān)的外部行業(yè)資料、標桿企業(yè)資料等進(jìn)行深度研究，把握高速公路行業(yè)發(fā)展趨勢及其他高速公路企業(yè)經(jīng)營(yíng)性板塊的發(fā)展思路與定位，把握廣通公司業(yè)務(wù)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢、商業(yè)模式，研究標桿企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò )和成功經(jīng)驗，通過(guò)外部環(huán)境的綜合分析，對廣通公司在湖南高速中的戰略定位、廣通公司的業(yè)務(wù)選擇、發(fā)展路徑等提供參考和借鑒。
根據內外部研究的情況，提出影響廣通公司戰略選擇的關(guān)鍵命題，組織廣通公司中高層召開(kāi)專(zhuān)題戰略研討會(huì )，集思廣益、統一認識。在多次戰略研討的基礎上，逐步明晰廣通公司發(fā)展方向和戰略路徑，整理、提煉形成廣通公司3-5年發(fā)展規劃。
經(jīng)過(guò)以上工作，公司的未來(lái)五年的總體發(fā)展戰略概括為“一體兩翼三驅動(dòng)”。即以市場(chǎng)化為核心，以全面建立適應公司轉型發(fā)展的經(jīng)營(yíng)及管理體制機制為主體；以加油站經(jīng)營(yíng)和多業(yè)態(tài)商業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)為兩翼；以人才、科技、品牌為三大核心戰略驅動(dòng)要素，對加油業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)、商超業(yè)務(wù)、餐飲業(yè)務(wù)、充電樁業(yè)務(wù)等具體目標、發(fā)展路徑與舉措、公司戰略實(shí)施重點(diǎn)任務(wù)及保障措施等進(jìn)行詳細規劃。
（二）組織與人力資源體系優(yōu)化
在公司新戰略的引領(lǐng)下，設計支撐戰略的組織架構，合理分工與協(xié)作，并科學(xué)設置部門(mén)內部崗位及編制。
采用科學(xué)的方法工具進(jìn)行崗位價(jià)值評估，以此為依據，建立崗位價(jià)值、能力價(jià)值、績(jì)效價(jià)值的薪酬與分配體系。
對于本次薪酬體系設計，重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：
- 新的薪酬體系應與新的組織架構、崗位體系相匹配；
- 建立以崗位價(jià)值評估、能力導向、業(yè)績(jì)導向為基礎的薪酬體系；
- 對各崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行評估，不同的崗位對應不同的薪酬等級；
- 在組織優(yōu)化的基礎上，人崗進(jìn)行匹配，建立適合廣通公司的薪酬套檔規則；
- 針對目前不同類(lèi)型的崗位，設計相應的薪酬結構；
- 解決以職務(wù)定薪、漲薪依靠職務(wù)晉升的問(wèn)題；
- 解決薪酬與績(jì)效的對接、關(guān)聯(lián)問(wèn)題，體現薪酬的激勵約束功能。
同時(shí)考慮廣通公司的以下幾個(gè)獨特性因素：
- 適應當前公司的發(fā)展階段：薪酬改革是焦點(diǎn)問(wèn)題，方案設計要考慮公司的發(fā)展階段和各方矛盾的平衡；
- 充分考慮崗位要求和實(shí)際人員的匹配狀況：前期調研發(fā)現，薪酬主要按照職務(wù)體系劃分，雖然此次項目建立了規范的崗位體系，但在崗人員過(guò)去并未有明確的崗位任職要求，人員與崗位要求存在不匹配現象，因此，全部按照崗位價(jià)值定薪有一定難度；
- 合理解決拉開(kāi)薪酬差距與現有同類(lèi)型人員薪酬標準基本一致的實(shí)際：從薪酬盤(pán)點(diǎn)來(lái)看，目前同級別人員的薪酬標準基本相同，而從崗位價(jià)值、能力價(jià)值、業(yè)績(jì)導向的要求，同類(lèi)人員應拉開(kāi)薪酬差距，在這一問(wèn)題的解決上，可能要以時(shí)間換空間，通過(guò)考核機制和后續的薪酬調整機制，實(shí)現”能力高者薪酬高、業(yè)績(jì)高者薪酬高“，而非一蹴而就，造成內部更大的不公平。
基于以上考慮，進(jìn)行薪酬結構優(yōu)化：
從薪酬模式和結構、薪酬體系框架、薪酬標準、運行機制四個(gè)方面進(jìn)行新舊方案對比：
建立完整的基于公司戰略目標分解的績(jì)效體系，包括高層目標分解、中層目標分解和基層員工考核，并與薪酬體系有機配套。
四、實(shí)施效果
廣通實(shí)業(yè)目前已經(jīng)完成組織架構的調整優(yōu)化，總部機構更加精簡(jiǎn)高效，充分體現專(zhuān)業(yè)分工，并考慮到未來(lái)油品業(yè)務(wù)發(fā)展建立相應組織，對下屬服務(wù)區單元進(jìn)行片區化整合。在薪酬機制方面，向一線(xiàn)和前提傾斜，激勵總部人員去往一線(xiàn)工作。薪酬和績(jì)效改革工作將結合集團整體改革步驟推進(jìn)實(shí)施。
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
