浙江某科技股份有限公司人力資源項目案例

一、客戶(hù)介紹

該公司成立于2011年，于2019年7月在科技版注冊上市。公司現有員工1400多人，擁有三個(gè)廠(chǎng)區，總建筑面積共25萬(wàn)平方米。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為鋰電池后處理設備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要產(chǎn)品包括充放電設備，內阻測試等。公司研發(fā)實(shí)力強勁，在鋰電池后段設備環(huán)節具備完整的系統設計與集成能力。日前，公司與包括LG、三星、索尼(/村田)、ATL、比亞迪、國軒、比克、力神在內的國內外一線(xiàn)電池制造商建立良好合作關(guān)系。

二、項目需求/主要問(wèn)題

上市后，面對社會(huì )公眾的更高期望，公司必須要面對新的機遇和挑戰。歸結起來(lái)，主要有五個(gè)方面的問(wèn)題：

1.組織架構不清晰

尚未開(kāi)展系統、有效的組織功能分析，公司各部門(mén)間的職能界面存在模糊地帶；公司授權不清晰，導致部門(mén)職能定位與權職匹配存在偏差；各部門(mén)間獨立性較高，不利于資源共享、協(xié)同互補。

2.業(yè)務(wù)流程不順暢

營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、供應鏈三大體系獨立性強，相互協(xié)調性差，業(yè)務(wù)條線(xiàn)運轉效率較低；業(yè)務(wù)管理過(guò)于經(jīng)驗化，無(wú)流程體系、流程文件、流程文化。

3.薪酬分配不合理

員工收入分配不合理，薪酬策略難以體現對內具有公平性、對外具有競爭力、對員工具有激勵性、對成本具有控制性的原則。

4.干部隊伍建設慢

缺乏基礎管理人才和關(guān)鍵管理人才梯隊，尚未開(kāi)展系統、有效的干部培養體系建設；干部選拔、任用、培養方式較為粗放，效果不明顯。

5.績(jì)效管理流于形式

績(jì)效指標設置不夠科學(xué)、標準；考核指標計算方式不夠量化；缺乏績(jì)效數據收集機制，績(jì)效數據收集困難；績(jì)效考核結果不歸檔、不記錄，考核結果在薪酬等級調整、晉升等方面應用差。

三、解決方案

項目以五大核心問(wèn)題為基線(xiàn)，進(jìn)行組織架構、運行體系、干部管理、薪酬激勵、績(jì)效管理設計：

四、實(shí)施效果

1.明確組織架構，組織職能得到完善，明確了管理責任,減少了部門(mén)間推諉和溝通問(wèn)題。

2.管理流程得到完善、員工作業(yè)標準得到了規范，大大提高了三大業(yè)務(wù)體系的運轉效率。

3.薪酬激勵機制更加合理，薪酬水平、薪酬結構、調薪標準等方面都有較大提升。

4.確立起合理、規范的干部選拔、任用、培養機制，培養出一批優(yōu)秀的后備干部。

5.與公司戰略關(guān)聯(lián)，建立起切實(shí)、有效的績(jì)效管理機制，公司管理水平有了一定的提高，員工的工作效率得到提升。

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