一、客戶(hù)介紹
該商業(yè)銀行由單家城市信用社改制而來(lái)，成立于2008年10月，是省內4家法人城商行之一。立行三十年來(lái)，該行一直定位于服務(wù)地方經(jīng)濟，服務(wù)小微企業(yè)和個(gè)體工商戶(hù)、服務(wù)廣大市民，從單一網(wǎng)點(diǎn)起步，已發(fā)展成為擁有11家分支機構的區域性銀行業(yè)金融機構。在差異化、特色化的戰略指引下，該行不斷深耕小微金融領(lǐng)域，深化小微市場(chǎng)定位，形成了以小微金融為主體，農村金融和消費金額為兩翼的經(jīng)營(yíng)特色，近年來(lái)，該行順應外部金融環(huán)境的變更，提出并實(shí)施了互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)戰略，同時(shí)保持了穩健經(jīng)營(yíng)的風(fēng)格，實(shí)現了在經(jīng)濟下行時(shí)期，仍然保持了較好的經(jīng)營(yíng)效益和健康的經(jīng)營(yíng)質(zhì)態(tài)。2008年商行成立時(shí)，資產(chǎn)規模僅13億，人員只有二三十人，通過(guò)近年來(lái)的發(fā)展，目前全行資產(chǎn)257億，人員隊伍也迅速擴大到1000人左右的水平，較過(guò)去相比取得了長(cháng)足的進(jìn)步。
二、項目需求
由于商行成立時(shí)，自身的管理基礎相對薄弱，近年來(lái)雖聚焦“強總行”開(kāi)展了大量的建設工作，但仍然任重道遠。在員工隊伍管理方面，人員管理體系雖經(jīng)歷不斷的優(yōu)化調整，但滿(mǎn)足不了現有人員規模下的使用需求，重要矛盾逐漸顯現，基礎管理體系亟待建設：一是全行在組織架構及崗職體系建設工作方面的差距還比較大，各部門(mén)普遍存在崗職體系不健全、崗位職責不清晰的問(wèn)題；二是員工職級職等體系尚未建立，員工橫向和縱向的晉升通道不夠明確，一方面未能滿(mǎn)足績(jì)優(yōu)員工自我發(fā)展的需求，在薪酬和職級上未與普通員工拉開(kāi)差距，出現了績(jì)優(yōu)員工流失的現象，另一方面后備人才梯隊未能建立，人才斷檔開(kāi)始顯現；三是人才管理工作單薄，員工的評價(jià)體系和培養體系尚處在初級階段，形式單一，帶來(lái)了員工履職能力偏弱的矛盾，明顯不適應該行現有的規模和發(fā)展要求。
現階段，長(cháng)江商業(yè)銀行提出了以下三個(gè)方面的要求：
（一）設計員工職級體系并落地運用。由于該行尚未有完善的績(jì)效考核體系、員工評價(jià)體系作為支撐，同業(yè)普遍使用的員工職級職等體系對本行來(lái)說(shuō)難以落地，因此對于該行現階段的員工職級體系，應相對簡(jiǎn)單易操作，以滿(mǎn)足眼下的使用需求為目標，讓優(yōu)秀員工與普通員工體現差異性即可，待條件具備時(shí)，再對員工職級體系進(jìn)行調整和完善。
（二）設計后備人才選拔、使用機制。對于人才斷檔，有針對性地開(kāi)展選拔和培養，特別是總行職能部門(mén)、分支行班子的后備隊伍，將對本行后續的發(fā)展起到重要影響，培養的難度也更大，因此，需盡早規劃后備人才隊伍的選拔、使用已顯得較為重要。
（三）設計組織架構及崗職體系。該行現有的組織架構、崗位設置雖能夠發(fā)揮正常的作用，但線(xiàn)條相對偏粗，在支撐業(yè)務(wù)戰略、清晰界定職責邊界、改善內部工作效率等方面仍有較大差距。該行希望組織架構、崗位的設置能夠以“高效、合理、合規”為標準，以落地使用、推動(dòng)管理進(jìn)步為最終目標，不跟風(fēng)、不浮夸，成果既包括組織架構設計方案、部門(mén)設置方案、崗位設置方案、人員編制設置方案等具體的文檔，也包括崗位管理機制、后續定員機制等落地實(shí)施的措施。
三、解決方案
（一）調研診斷
項目啟動(dòng)之初，通過(guò)內部資料研究、銀行深度訪(fǎng)談、員工調查問(wèn)卷、外部標桿資料對比，政策研究等維度進(jìn)行全面診斷，發(fā)現問(wèn)題并提出改進(jìn)的思路。
本次調研工作主要從資料研讀、人員訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查、內部討論幾個(gè)方面開(kāi)展，詳細分析銀行內部組織與人力資源現狀，深入了解各層級人員對相關(guān)問(wèn)題看法、建議，整理和優(yōu)化方案思路。
過(guò)程中收集有關(guān)銀行基本介紹、組織結構、部門(mén)職責、薪酬與績(jì)效管理有關(guān)制度等文件以及行業(yè)資料和相關(guān)案例共80余份，并進(jìn)行研讀分析。共訪(fǎng)談74人次，其中總行39人，分支行35人。共收取有效問(wèn)卷958份，其中總行201份，分支行757份。針對訪(fǎng)談、問(wèn)卷、資料反映出來(lái)的問(wèn)題，項目組內部進(jìn)行多次探討，對相關(guān)問(wèn)題的原因進(jìn)行分析，形成了《長(cháng)江商業(yè)銀行調研問(wèn)卷匯總分析報告》。
（二）崗職體系設計
崗職體系設計工作主要包含崗位序列（職族職類(lèi)）劃分、員工發(fā)展通道設計、等級標準設定、員工等級套入、等級管理辦法編制五個(gè)方面工作內容。工作周期預計6周左右，形成長(cháng)江商業(yè)銀行崗職管理體系。
框架方案確定：本階段主旨在于設計相對簡(jiǎn)單易操作的崗位職級管理體系，滿(mǎn)足眼下的使用需求，同時(shí)要兼顧未來(lái)薪酬體系的變化與對接問(wèn)題，因此主要矛盾點(diǎn)在于設計合理的符合長(cháng)江商業(yè)銀行實(shí)際的職級體系，項目組在前期充分調研的基礎上形成框架方案，主要內容包括崗位序列劃分方式、發(fā)展通道層級、職級與薪酬對應方式，以及等級標準、員工套級的方法論，框架方案與銀行達成一致后再行細化設計。
崗位序列劃分與員工發(fā)展通道設計：此兩項內容主要問(wèn)題點(diǎn)在于薪酬模式與薪酬現狀的對應性，要基于商業(yè)銀行的現狀及薪酬未來(lái)設想，同時(shí)借鑒其他同業(yè)的普遍做法和差異化經(jīng)驗進(jìn)行思考和設計。
等級標準設定與員工套級：此兩項內容主要問(wèn)題點(diǎn)在于長(cháng)江商業(yè)銀行尚未有完善的績(jì)效考核體系、員工評價(jià)體系，項目組將通過(guò)詳實(shí)的調研和論證，并與銀行充分研討，選取恰當的標準設定條件，做到標準依據客觀(guān)充分，同時(shí)保證公平性和員工接受度。
（三）組織崗位體系優(yōu)化
組織崗位體系優(yōu)化階段主旨是建立落地有效的組織崗位管理體系，支撐銀行持續深入踐行業(yè)務(wù)戰略、清晰界定職責邊界、改善內部工作效率，工作主要包含組織結構優(yōu)化、部門(mén)職能梳理、崗位設置優(yōu)化、崗位說(shuō)明書(shū)編制、崗位編制設定五個(gè)方面工作內容。工作周期預計7周左右。
組織結構優(yōu)化與部門(mén)職能梳理：此兩項工作內容從長(cháng)江商業(yè)銀行未來(lái)發(fā)展戰略、業(yè)務(wù)模式、現階段問(wèn)題、同業(yè)借鑒等不同維度加以展開(kāi)，重點(diǎn)在于長(cháng)江商業(yè)銀行業(yè)務(wù)結構的差異性、本銀行的獨特價(jià)值主張以及未來(lái)發(fā)展戰略思考如何在組織結構設計中加以體現和融合。項目組會(huì )在前期組織職能調研基礎上，充分了解銀行業(yè)務(wù)發(fā)展情況，充分研討未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展及組織現狀問(wèn)題點(diǎn)，并充分借鑒同業(yè)組織設計方式，設計符合銀行自身特點(diǎn)的組織架構。
崗位體系優(yōu)化與崗位說(shuō)明書(shū)編制：崗位設置主要從幾個(gè)維度加以思考，一是部門(mén)職能的有效承接，主要采用漢哲組織功能分析法；二是部門(mén)職能的專(zhuān)業(yè)跨度；三是各崗位的角色定位，主要采用RASIC矩陣方式加以梳理；四是在副職及基層管理崗位的設置方面考慮管理幅度及后備人才培養問(wèn)題；五是崗位名稱(chēng)等加以規范。梳理后的崗位說(shuō)明書(shū)編制，項目組建議采用輔導式方式開(kāi)展，即項目組對不同人員進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)編制培訓，各崗位自行編制崗位說(shuō)明書(shū)，之后項目組進(jìn)行匯總、修訂、完善，形成崗位說(shuō)明書(shū)匯編，此種操作方式一方面讓員工充分參與項目，另一方面是員工對自身崗位職責的認識和檢驗。
崗位編制設定：項目組建議在調研分析的基礎上，按照幾種類(lèi)型分別采取相應的編制方法進(jìn)行設定，職能類(lèi)崗位主要從職責承接的角度加以考慮，同時(shí)對標同業(yè)的各職能類(lèi)人員比例；其他類(lèi)崗位除對標同業(yè)外，采取工作量測量與業(yè)務(wù)趨勢相結合的方式開(kāi)展。
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