一、 客戶(hù)介紹
該石化公司主要從事石油瀝青的生產(chǎn)、銷(xiāo)售，以及相關(guān)附產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，員工總數80-100人。公司2007創(chuàng )立，早期以產(chǎn)品流通為主， 2011年建廠(chǎng)，2015年開(kāi)車(chē)投產(chǎn)，2017年擴產(chǎn)，石油處理量50萬(wàn)噸/年，規模從幾十萬(wàn)到十幾億。未來(lái)的發(fā)展目標是，在實(shí)體經(jīng)營(yíng)的基礎上，進(jìn)行資本運作，考慮外部環(huán)境要求，和自身發(fā)展需要，企業(yè)負責人對提升內部管理水平的要求比較迫切。
公司組織結構如下：
二、 項目需求/主要問(wèn)題
項目組對該公司整體管理現狀進(jìn)行診斷，主要問(wèn)題包括以下幾點(diǎn)：
1.組織方面，職能部門(mén)的崗位職責存在交叉，導致每個(gè)部門(mén)的管理碎片化，不系統，大部分管理問(wèn)題由老板一人決策；
2.薪酬、績(jì)效方面缺乏專(zhuān)業(yè)概念，隨意性較強；
3.企業(yè)管理制度基本處于空白狀態(tài)，雖然有部分基礎流程文件，但未能在員工中廣泛推廣，起不到培訓、引導作用。
針對該公司當前在各方面都亟需實(shí)現規范化企業(yè)管理的現狀，項目組明確本項目?jì)热葜饕ǎ航M織體系與人力資源體系建設、制度體系與生產(chǎn)作業(yè)體系建設兩部分內容。
三、 解決方案
本項目中主要進(jìn)行了如下方案設計：
1. 組織優(yōu)化設計：分別制定了當前優(yōu)化方案、中期方案、遠期方案三項組織優(yōu)化方案。
當前組織優(yōu)化方案中對部門(mén)職能進(jìn)行了整合與明確、不相融崗位拆分和原有交叉管理的職責歸類(lèi)管理，并結合現有人員數量和素質(zhì)水平，設置崗位、梳理匯報關(guān)系。
中期和遠期方案則側重于客戶(hù)的中遠期發(fā)展規劃，為總體目標實(shí)現提供組織支持。
2. 薪酬方案設計：基于客戶(hù)實(shí)際情況，在不打破現有工資發(fā)放模式的前提下，依據現有層級進(jìn)行簡(jiǎn)單分級分檔，通過(guò)績(jì)效工資體現能力差距和有效激勵。
3. 績(jì)效方案設計：績(jì)效考核采用傳統的關(guān)鍵指標、技能考試、加減分綜合計分等辦法進(jìn)行粗放考核。在實(shí)施過(guò)程中，同一類(lèi)崗位一段時(shí)期內只選取一個(gè)亟待提高的指標進(jìn)行考核，通過(guò)考核普遍達標后，再更換指標。
4. 制度設計：以財務(wù)、采購、倉儲等部門(mén)的“財務(wù)控制”為主，以制度設計為主，通過(guò)流程審批軟件的輔助支持，實(shí)現了快速執行、執行中理解的初期目標。同時(shí)在制度中明確各層級的職責，盡量淺顯易懂，讓各級管理人員明確各自應承擔的責任和審核審批權限。
5.作業(yè)標準：考慮該公司整體人員文化水平較低的實(shí)際情況，通過(guò)圖示化的表述方式進(jìn)行設計，加強針對新員工和理解較慢的老員的培訓。
四、 實(shí)施效果
1. 規范了內部管控，讓老板騰出精力做大事；
2. 提升了公司的效益（生產(chǎn)時(shí)月利潤提高200萬(wàn)左右）；
3. 培養了新生力量（接班人、年輕骨干）的管理能力。
