某水務(wù)建設公司組織及人力資源管理項目案例

一、客戶(hù)介紹

該水務(wù)建設有限公司的前身為自來(lái)水有限公司，成立于上世紀90年代，是集自來(lái)水生產(chǎn)、銷(xiāo)售、安裝、服務(wù)為一體的國有供水企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)范圍包括：集中式供水，自來(lái)水工程安裝、維修，自來(lái)水器材銷(xiāo)售，高層住宅二次供水設施的維護和運行管理，水表檢測，水質(zhì)檢測等。近期，接收了本地的幾個(gè)污水處理廠(chǎng)，并成立了專(zhuān)門(mén)的污水公司。

新的管理團隊進(jìn)入后，對原來(lái)的組織架構進(jìn)行了調整，形成 “5部4公司”的組織架構，即綜合管理部、計劃財務(wù)部、人力資源部、黨群工作部、運營(yíng)技術(shù)部和自來(lái)水公司、惠民區域供水公司、XX建設工程公司、XX污水處理公司。

截至2018年8月，龍川水務(wù)共有員工583人。根據員工實(shí)際工作崗位統計，其中龍川水務(wù)總部59人，自來(lái)水公司100人，惠民公司361人，龍泉公司54人，污水公司9人。龍川水務(wù)員工整體年齡偏大，受教育水平較低，同時(shí)大部分員工工齡較長(cháng)。

二、項目需求/主要問(wèn)題

近三年，該公司持續虧損，營(yíng)業(yè)收入先增后減，營(yíng)業(yè)成本先減后增，整體利潤空間呈現由小-大-小的趨勢，造成公司虧損的主要原因系惠民公司區域供水長(cháng)期虧損帶來(lái)的資金壓力，加之自來(lái)水公司等利潤增長(cháng)緩慢，公司財務(wù)收入與支出的差距越拉越大。

項目組進(jìn)駐后對該公司經(jīng)營(yíng)和管理現狀進(jìn)行了充分調研和診斷分析，主要問(wèn)題匯總如下：

1.組織架構不盡合理，新管理團隊確定的“5部4公司”與該公司當前的發(fā)展實(shí)際不完全吻合，如重大工程項目沒(méi)有合適的部門(mén)可以承接，部分適合放在總部層面的職能分散在子公司，不能對該公司相關(guān)資源如客服、調度、用水監察等進(jìn)行統籌分配，降低了運營(yíng)的效率；

2.各部門(mén)組織功能不清晰，部門(mén)之間、部門(mén)與子公司之間以及各子公司之間尚有部分職能交叉或職責不清的情況；

3.缺乏標準化的崗位設置，崗位職責不明確；

4.薪酬結構不統一，同工不同酬現象普遍；

5.績(jì)效管理缺失。

三、解決方案

1.對組織結構進(jìn)行調整如下：

總體組織架構圖

運營(yíng)技術(shù)部組織結構圖

2.組織功能梳理

3.崗位設置

4.崗位價(jià)值評估

5.設計薪酬績(jì)效方案（略）

四、實(shí)施效果

1.組織結構調整完畢，并通過(guò)集團審批。

2.組織功能基本調整完畢。

3.崗位價(jià)值評估獲得高層領(lǐng)導認可。

4.薪酬管理方案獲得高層領(lǐng)導認可。