一、 客戶(hù)介紹
該水利投資集團有限公司是2008年3月經(jīng)省人民政府批準成立的國有獨資企業(yè)，同年9月組建董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)管理機構并開(kāi)始運營(yíng)。公司經(jīng)營(yíng)范圍包括：負責授權范圍內水利國有資產(chǎn)的運營(yíng)管理，水資源利用開(kāi)發(fā)項目等水利建設項目的投融資；從事水利水電工程、污水處理以及與水利相關(guān)的土地資源綜合利用開(kāi)發(fā)等各類(lèi)水利工程項目的投資建設、經(jīng)營(yíng)管理、設計咨詢(xún)和中介服務(wù)等。
十年來(lái)，水投集團圍繞水產(chǎn)業(yè)鏈,致力于水資源保護及開(kāi)發(fā)利用,按照水務(wù)、生態(tài)資源、生態(tài)環(huán)境、能源、項目建設五個(gè)主產(chǎn)業(yè)板塊，以及文化教育科技、資本公司、信息技術(shù)三個(gè)支撐平臺的模式，構建了5+3產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局,企業(yè)得到了穩健發(fā)展。截至2018年9月底，水投集團總資產(chǎn)474億元，凈資產(chǎn)169億元。
二、 項目需求/主要問(wèn)題
（一）績(jì)效管理體系設計
根據集團戰略目標，制定和優(yōu)化集團和所屬子公司組織和個(gè)人績(jì)效管理體系，通過(guò)建立一套客觀(guān)科學(xué)、公平公正的績(jì)效考核辦法 ，提升集團管理效率。
1、優(yōu)化集團所屬子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核辦法。根據集團戰略目標和所屬子公司的功能定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，實(shí)行年度考核與任期考核相結合的方式，遵循依法考核、激勵與約束并重、分類(lèi)考核的原則，制定子公司考核指標、考核程序、考核計分辦法，形成所屬子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核辦法，保護投資人的合法權益，落實(shí)資產(chǎn)保值增值責任，建立有效的激勵和約束機制，為實(shí)現集團戰略目標夯實(shí)堅實(shí)的基礎。
2、制定集團本部員工績(jì)效考核辦法。根據集團本部各部門(mén)的崗位職責，制定客觀(guān)科學(xué)的員工績(jì)效考核辦法，考核指標需量化且簡(jiǎn)單實(shí)用，既能客觀(guān)評價(jià)各崗位員工工作成果，又能充分調動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。
3、制定子公司領(lǐng)導班子和領(lǐng)導人員綜合考核辦法。堅持黨管干部的原則，對企業(yè)領(lǐng)導班子政治素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、團結協(xié)作、作風(fēng)形象方面的情況，以及領(lǐng)導人員素質(zhì)、能力和業(yè)績(jì)方面的情況進(jìn)行年度和任期考核，考核指標需注重實(shí)績(jì)、簡(jiǎn)便易行、定量考核與定性評價(jià)相結合。
（二）薪酬管理體系設計
根據集團“十三五”戰略舉措行動(dòng)計劃和集團薪酬管理現狀，對現有薪酬管理體系和激勵體系進(jìn)行優(yōu)化和完善，提升集團薪酬管理體系的公平性和激勵性。
1、優(yōu)化集團本部員工薪酬管理辦法。分析評估集團本部組織機構設置、部門(mén)及崗位職責和人員崗位編制現狀，對各崗位進(jìn)行量化評估，按照崗位價(jià)值建立崗位等級，并確定相應的薪酬級別。按照“以崗位定薪、崗變薪變”的原則，制定合理的薪酬管理制度，并提出長(cháng)期有效的增長(cháng)機制，保證薪酬水平具有一定的吸引力。
2、制定所屬子公司領(lǐng)導人員薪酬管理辦法。結合子公司行業(yè)特性和發(fā)展階段，綜合評價(jià)各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況及集團發(fā)展中的戰略地位，制定子公司領(lǐng)導人員薪酬管理辦法，體現薪酬水平的內部公平性和外部競爭性。
3、制定子公司一般員工薪酬總額管理辦法。根據子公司的企業(yè)規模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)情況、同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平等因素合理確定一般員工的薪酬總額，既能確保子公司薪酬總額總體可控，又能激勵各子公司創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益。
三、 解決方案
（一）調研診斷
項目啟動(dòng)之初，通過(guò)內部資料研究、企業(yè)深度訪(fǎng)談、員工調查問(wèn)卷、外部標桿資料對比，政策研究等維度進(jìn)行全面診斷，發(fā)現問(wèn)題并提出改進(jìn)的思路。
（二）集團總部薪酬與績(jì)效
在集團總部薪酬與績(jì)效的設計中，對于薪酬，更加注重薪酬要素、薪酬結構、薪酬水平，調薪標準等一系列內容的細化設計；績(jì)效考核方面，對于績(jì)效考核的構成，指標的類(lèi)別等進(jìn)行設計，在此基礎上輔導各部門(mén)進(jìn)行指標的庫的開(kāi)發(fā)以及具體考核指標的設定
（三）下屬單位領(lǐng)導班子考核與薪酬
下屬單位領(lǐng)導班子考核薪酬設計中，更加注重對于國家以及當地的國資等在國企考核管理方面的政策要求，同時(shí)充分借鑒漢哲?chē)Y案例庫的案例，對下屬單位進(jìn)行了分類(lèi)考核的設計。
（四）下屬單位員工薪酬總額管控
下屬單位員工薪酬總額管理，采取二級管控和三級監督的管理方式，對二級子公司采取管控方式，對于三級子公司采取監督方式。
四、 實(shí)施效果
- 組織職責更加清晰和規范；
- 總部薪酬機制更加合理，水平、結構、調薪標準等都進(jìn)行了優(yōu)化與調整；
- 下屬單位的考核，結合業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)考核，進(jìn)行了激勵的測算，考核與薪酬進(jìn)行了比較好的銜接；
- 明確了下屬單位的員工薪酬總額管控的模式，三級間接管控，二級直接管控的方式。
