（一）企業(yè)概況：
該綜合性集團公司是一家具有較強資本實(shí)力和營(yíng)運能力的民營(yíng)企業(yè)集團，集團總部注冊于四川省成都市高新區，注冊資本人民幣10億元。集團一直致力于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工程建設、水電開(kāi)發(fā)、金融投資、現代農業(yè)等投資開(kāi)發(fā)及建設，經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展，集團資產(chǎn)規模已達60多億元，初步形成了多層次、多領(lǐng)域、多元化發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。
房地產(chǎn)板塊擁有具有國家一級房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司1家，三級房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)資質(zhì)的地產(chǎn)子公司2家，資產(chǎn)總規模達10多億元。建工事業(yè)板塊擁有三家建筑施工、裝飾與安裝施工企業(yè)，資產(chǎn)規模達6億元。水電事業(yè)板塊擁有兩家水電投資開(kāi)發(fā)企業(yè)，資產(chǎn)規模達20余億元。金融與投資產(chǎn)業(yè)板塊擁有投資開(kāi)發(fā)、城市商業(yè)銀行、融資擔保公司、小額貸款公司、融資理財公司、基金管理公司等，投資入股的商業(yè)銀行2013年底資產(chǎn)規模達230余億元，近年來(lái)獲得了快速發(fā)展。生態(tài)農業(yè)作為集團新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 現已進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。文化產(chǎn)業(yè)作為集團作為培育的新型產(chǎn)業(yè)，目前正在積極探索。
（二）存在問(wèn)題：
1.雖然完成了集團非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)布局，但集團整體發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、資源分配及業(yè)務(wù)目標等并不清晰；
2.集團下屬二級單位與三級子公司有數十家，如何理順管控條線(xiàn)、提高管理效率、明確管控權限，是集團目前比較頭疼的問(wèn)題；
3.在管控模式既定的基礎上，如何從集團到子公司層面推行高效、全面的制度流程體系，建立健全完善的法治系統，是集團的直接需求；
4.隨著(zhù)集團員工規模的不斷擴大，總部、二級公司、三級公司之間薪酬如何協(xié)調、控制，如何形成在集團層面的整體激勵方案，是集團管理的難點(diǎn)。
（三）解決方案：
1.根據集團所處行業(yè)的不同，對各業(yè)務(wù)開(kāi)展內外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究，同時(shí)在集團層面上開(kāi)展綜合性集團企業(yè)發(fā)展對標、各業(yè)務(wù)評價(jià)等，在此基礎上提出了集團總體發(fā)展戰略、以及針對房地產(chǎn)、工程建設、水電、進(jìn)入、文化、現代農業(yè)等核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰略，以及支撐戰略實(shí)現的職能戰略和保障措施。
2.結合集團的戰略需要，在尊重其人員管理水平以及集團科學(xué)治理的要求下，明確集團對各類(lèi)二三級集團的管控模式，梳理優(yōu)化其授權體系設計，調整集團、各二級單位的組織架構、崗位，并根據工作飽和度重新定編、定員。
3.結合管控模式和組織設計，建立總部、各二級單位的制度流程框架，分單位、分項目組開(kāi)展制度流程體系的調研、討論、編制、審核和發(fā)布工作。
4.在崗位設計的基礎上，從集團整體績(jì)效、薪酬體系設計出發(fā)，建立覆蓋全集團各子公司的整體激勵體系。
（四）實(shí)施效果：
1.集團建立了五年戰略發(fā)展規劃，并按照規劃合理配置集團資源，實(shí)施戰略轉型，對地產(chǎn)工程板塊進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，契合了國內經(jīng)濟發(fā)展的大勢。
2.建立了規范、高效的管控體系與制度流程體系，在整個(gè)集團內部形成了系統的管理標準。
3.成功完成了集團薪酬體系改革和績(jì)效體系建設落地，解決了集團內部多年自己做而屢次不成的難題，目前整體激勵體系平穩推進(jìn)。
