（一）企業(yè)概況：
中國核工業(yè)某建設有限公司是中國核工業(yè)建設集團公司的重點(diǎn)骨干成員單位之一，是國家組建最早的從事核工程及國防工程建設的軍工建筑企業(yè)。公司成立于1958年3月，前身為建工部直屬第二建筑工程公司，經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，現已成為以國防工程、核工程、核電工程、工業(yè)與民用建筑工程業(yè)務(wù)為主的大型綜合性建筑企業(yè)，總部位于湖北省宜昌市。
公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、電力工程、機電安裝工程、化工石油工程、礦山工程、水利水電工程、公路工程、鐵路工程、核工程、起重設備安裝工程、鋼結構工程、土石方工程和爆破與拆除工程等多項資質(zhì)；擁有中華人民共和國對外承包工程資格證書(shū)、國家核安全局頒發(fā)的中華人民共和國民用核安全設備安裝許可證以及湖北省公安廳爆破作業(yè)許可證；相繼通過(guò)質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系三位一體認證；擁有專(zhuān)利42項（其中發(fā)明專(zhuān)利1項）；擁有國家級工法4項，省級工法18項；主、參編多項國家和行業(yè)標準，公司技術(shù)中心取得湖北省認定企業(yè)技術(shù)中心稱(chēng)號。公司秉承“創(chuàng )新發(fā)展 勇當國任”的企業(yè)精神和“至誠至信、惟專(zhuān)惟精”的經(jīng)營(yíng)理念，先后榮獲魯班獎和國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎等榮譽(yù)，并多次被授予全國建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)、全國用戶(hù)滿(mǎn)意工程、國家和湖北省守合同重信用企業(yè)等榮譽(yù)稱(chēng)號。
（二）存在問(wèn)題：
2012年，建設公司在把工作重點(diǎn)聚焦于轉型升級、能力建設與強化管理。然而，相對于十二五期間產(chǎn)值百億的目標，與國內外知名的工程公司相比，建設公司還需進(jìn)行提升。具體到建設公司正在運行的組織流程與人力資源體系而言，也有很多問(wèn)題未得到很好的解決。如：
1.面臨多業(yè)務(wù)、多市場(chǎng)、多業(yè)態(tài)的管控模式尚未優(yōu)化；
2.流程缺乏體系化，流程不健全，運行效率和配合度低；
3.崗位職責需要梳理、崗位工作量需要核定，崗位名稱(chēng)需要規范；
4.各業(yè)務(wù)單位薪酬體系差異較大，人員之間流動(dòng)不暢；
5.績(jì)效考核的推進(jìn)一般，有較大的提升空間；
6.缺乏任職資格體系，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，缺乏縱深和復合階梯等問(wèn)題。
在此背景下，建設公司希望由第三方中介機構參與企業(yè)組織及人力資源體系建設。
（三）解決方案：
1.組織流程與人力資源管理診斷
（1）收集建設公司的組織、流程與人力資源管理文件、講話(huà)、制度，外部典型的案例研究等，對比發(fā)現建設公司在組織流程與人力資源方面存在的問(wèn)題；
（2）對中高層干部和骨干員工進(jìn)行深度訪(fǎng)談75人次，了解干部群體對建設公司組織流程與人力資源管理現狀的認識和優(yōu)化的期望；
（3）在深度訪(fǎng)談和前期資料研究的基礎上，設計了調查問(wèn)卷（在線(xiàn)版本），共計回收問(wèn)卷622份，并對問(wèn)卷結果進(jìn)行分析與研究，了解員工的期望；
（4）綜合上述發(fā)現，對建設公司組織與人力資源管理現狀進(jìn)行診斷，并提出相應的解決建議。
2.組織管控梳理及流程框架設計
（1）基于對建設公司戰略及關(guān)鍵舉措的解讀，對比診斷結果和標竿企業(yè)研究結論，提出建設公司在未來(lái)幾年的管控要點(diǎn)和管控目標；
（2）將上述管控要點(diǎn)落實(shí)到各個(gè)關(guān)鍵管理體系的管理模式上，提出初步的思路；
（3）基于管控模式研究報告，結合行業(yè)經(jīng)驗與客戶(hù)方研討、確認，初步確定總部各部門(mén)之間、總部與各下屬機構、各項目部之間的職責劃分，作為后續流程設計的重要依據之一；
（4）基于管控模式、組織功能分析表，借鑒其他企業(yè)案例，設計建設公司的流程框架，該框架包含所有層級、所有業(yè)務(wù)單元的流程列表、責任單位。
3.流程梳理與優(yōu)化
（1）組織開(kāi)展總部、二三級單位流程描述與優(yōu)化培訓，輔導建設公司完成流程框架中現有流程的現狀描述；
（2）針對流程梳理推進(jìn)工作的組織和推進(jìn)，召開(kāi)專(zhuān)項組織動(dòng)員會(huì )，明確組織機構、工作職責及專(zhuān)項負責人；
（3）通過(guò)研討、標桿研究等方式，對描述后的流程進(jìn)行評估，進(jìn)行優(yōu)化和修正；
（4）修正后流程數量將近1000個(gè)，其中：總部142個(gè)、核電事業(yè)部145個(gè)、建設工程事業(yè)部132個(gè)、國際工程事業(yè)部127個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部97個(gè)、鋼結構分公司85個(gè)、機械化分公司111個(gè)、機運分公司36個(gè)、核電項目部98個(gè)。
4.組織優(yōu)化與崗位設置
（1）基于建設公司的管控模式、業(yè)務(wù)與管理流程，開(kāi)展建設公司組織功能分析；
（2）基于建設公司的戰略與管控實(shí)現的要求，提出建設公司組織結構優(yōu)化建議，與建設公司研討，確定建設公司過(guò)渡期組織結構、未來(lái)組織結構設計方案；
（3）基于組織功能分析與建設公司組織優(yōu)化方案，明確建設公司各部門(mén)職責，具體部門(mén)數量包括總部9個(gè)、核電事業(yè)部6個(gè)、建設工程事業(yè)部7個(gè)、國際工程事業(yè)部6個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部4個(gè)、鋼結構分公司8個(gè)、機械化分公司6個(gè)人、機運分公司7個(gè)、區域分公司4個(gè)、核電項目部11個(gè)；
（4）對各部門(mén)現有崗位設置進(jìn)行評審，提出各部門(mén)崗位優(yōu)化思路，并對總部崗位編制提出具體建議。
5.工作分析與崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)
（1）完成總部機關(guān)、二三級單位崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)培訓
（2）依據梳理完成的組織功能以及各部門(mén)崗位設置方案，明確各崗位的主要職責；
（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結果和各部門(mén)崗位設置方案，采用“專(zhuān)家培訓-在崗人員編制-專(zhuān)家評審修改-三級確認”的方式，完成建設公司各分部門(mén)崗位說(shuō)明書(shū)的編制；
（4）在崗位說(shuō)明書(shū)中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責、權限要求、任職要求、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素。
（5）崗位說(shuō)明書(shū)數量總計583個(gè)，其中：總部97個(gè)、核電事業(yè)部57個(gè)、建設工程事業(yè)部61個(gè)、國際工程事業(yè)部56個(gè)、投資發(fā)展事業(yè)部26個(gè)、鋼結構分公司57個(gè)、機械化分公司46個(gè)、機運分公司39個(gè)、區域分公司25個(gè)、核電項目部119個(gè)
6.崗位序列劃分
（1）根據建設公司能力建設重點(diǎn)、員工能力管理成本與業(yè)務(wù)模式成熟度、以及各類(lèi)人群的人員規模，自上而下劃分建設公司崗位序列；
（2）同時(shí)按照職責類(lèi)似性原則和能力相近性的原則自下而上進(jìn)行歸并，結合自上而下的劃分，確定建設公司的崗位序列；
（3）根據上述序列劃分，編寫(xiě)建設公司崗位序列劃分表。
7.崗位價(jià)值評估
（1）組建機關(guān)/各下屬機構的崗位價(jià)值評估小組，對其開(kāi)展崗位價(jià)值評估方法的培訓；
（2）選擇28因素法，組織評估小組對全部崗位進(jìn)行評估；
（3）對評估結果進(jìn)行分析，劃分崗位等級；
8.薪酬和激勵體系設計與實(shí)施
（1）依據建設公司崗位序列，劃分建設公司的薪酬序列，并根據戰略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；
（2）收集典型崗位的外部市場(chǎng)薪酬數據，與建設公司的薪酬水平進(jìn)行比較；
（3）提出建設公司各類(lèi)人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系等內容充分研討和交流，并與公司高層達成一致；
（4）進(jìn)行薪酬模擬評價(jià)，將現有人員帶人新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內部比價(jià)關(guān)系的合理性；
（5）協(xié)助建設公司確定機關(guān)、各下屬機構薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。
9.績(jì)效管理體系設計與實(shí)施
（1）首先搭建建設公司績(jì)效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰略分解目標開(kāi)展績(jì)效管理，基層員工是基于KPI和工作任務(wù)），與高層召開(kāi)戰略研討會(huì )1次，進(jìn)行年度工作任務(wù)及目標確定，并建立領(lǐng)導班子副職、機關(guān)部門(mén)（部門(mén)正職）、各事業(yè)部及專(zhuān)業(yè)分公司績(jì)效管理操作細則；
（2）按照客戶(hù)需求，為信息化落地提出建議，并細化組織績(jì)效相關(guān)流程表單
（3）在公司機關(guān)、民用事業(yè)部、專(zhuān)業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績(jì)效指標庫，以及針對崗位的績(jì)效管理操作細則法，并在民用體系內推廣 ；
（4）以某核電項目部為試點(diǎn)，建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績(jì)效管理操作細則，并在核電事業(yè)部?jì)韧茝V 。
（5）對總部機關(guān)、各事業(yè)部、分公司、核電項目部全體干部、員工展開(kāi)績(jì)效培訓30余場(chǎng)次。
（四）實(shí)施效果：
- 通過(guò)本項目的實(shí)施，漢哲幫助建設公司搭建了一套系統、科學(xué)的組織及人力資源管理體系，在企業(yè)的組織體系、流程體系、崗位體系、績(jì)效體系、薪酬體系等方面形成了系統的建設方案。
- 通過(guò)組織流程體系的梳理，進(jìn)一步明確了企業(yè)組織管控關(guān)系、內部流程、組織機構設置及崗位設置；
- 通過(guò)薪酬體系建設，形成了市場(chǎng)化的薪酬機制，建立了基于能力、崗位、績(jì)效的薪酬管理體系；
- 通過(guò)績(jì)效體系的建設和宣貫，明確了企業(yè)總部、事業(yè)部、專(zhuān)業(yè)公司、項目部的績(jì)效管理標準和程序；
- 在方案設計的基礎上，漢哲咨詢(xún)同時(shí)協(xié)助建設公司開(kāi)展多層次、多頻次的落地輔導應用工作，確保了相關(guān)成果的落地和應用；
- 本次組織及人力資源咨詢(xún)項目對建設公司十二五發(fā)展目標的實(shí)現起到了很好的支撐、促進(jìn)作用。
