一、客戶(hù)介紹
該公司自2006年改制成立到2020年完成混合所有制改革，經(jīng)過(guò)十余年長(cháng)足發(fā)展，成為一家集設計、施工、規劃、咨詢(xún)、勘察、監理于一體化的混合所有制企業(yè)，是重點(diǎn)改革試點(diǎn)單位。
公司具有建筑行業(yè)（建筑工程）設計甲級、市政行業(yè)（道路工程）設計甲級、環(huán)境工程設計甲級、風(fēng)景園林工程設計專(zhuān)項甲級、建筑工程施工總承包壹級、環(huán)保工程專(zhuān)業(yè)承包壹級、房屋建筑工程監理甲級等22項設計、施工、監理資質(zhì)，是福建省首批工程總承包（EPC）試點(diǎn)企業(yè)。
公司堅持創(chuàng )新發(fā)展，以合作共贏(yíng)、開(kāi)放發(fā)展的姿態(tài)面向市場(chǎng)，充分發(fā)揮設計、施工、監理一體化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，立足福建，輻射海西，積極參與大型工業(yè)民用建筑安裝、城市基礎設施建設、城市綜合開(kāi)發(fā)等產(chǎn)業(yè)，努力發(fā)展成為具有區域影響力的工程服務(wù)商。
二、項目需求及主要問(wèn)題
（一）項目需求
通過(guò)系統分析投資公司面臨的機遇和威脅，全面梳理分析現設計施工發(fā)展概況、取得成績(jì)及存在問(wèn)題、當前的優(yōu)勢和劣勢，與外部同類(lèi)型設計施工類(lèi)企業(yè)進(jìn)行對標尋找差距，充分借鑒標桿企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，以客觀(guān)現實(shí)為基礎，強調資源的合理配置與高效利用，基于科學(xué)的戰略分析方法和工具，對公司“十四五”期間的戰略發(fā)展規劃進(jìn)行系統科學(xué)編制。
（二）主要問(wèn)題
1.全過(guò)程咨詢(xún)服務(wù)能力有待提升
公司在建立了設計、施工、EPC三大主營(yíng)業(yè)務(wù)基礎上，除此公司還涉及部分前期立項、可研、策劃、勘察、規劃類(lèi)業(yè)務(wù)，但規模較小，全鏈條、一體化服務(wù)能力不足，在關(guān)鍵環(huán)節有待進(jìn)一步提升與補短板。
2.人才結構和激勵機制對業(yè)務(wù)發(fā)展支撐不足
首先，公司尚未建立科學(xué)規范的績(jì)效考核體系，薪酬結構過(guò)于單一，多元激勵如超額利潤分享、模擬股份制、協(xié)議制工資尚在探索階段；其次，受區域位置影響，存在專(zhuān)業(yè)性人才招聘難的問(wèn)題，且設計、施工、投融資、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)類(lèi)專(zhuān)業(yè)性人才缺口較大；第三，人才標準建設不統一，現有人員與崗位要求匹配度較低，專(zhuān)業(yè)化能力有待提升；第四，受工資總額管控要求限制，目前公司采取工資總額審批制，在引進(jìn)高端、專(zhuān)業(yè)化人才方面薪資吸引力不足，缺乏行業(yè)競爭性。
3.運營(yíng)管理體系有待進(jìn)一步加強
首先，從管控模式來(lái)看，公司作為獨立企業(yè)法人能夠自主經(jīng)營(yíng)，但是仍然存在定位不清、職責不明情況，混改企業(yè)的靈活性尚未充分的挖掘和發(fā)揮；其次，因EPC類(lèi)項目大都附帶投資且體量較大，與公司現有能力不匹配，施工類(lèi)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)受到一定的影響；第三，公司對于各項目經(jīng)營(yíng)管控能力較弱，主要表現在項目設計與施工聯(lián)動(dòng)、成本動(dòng)態(tài)調整與控制、施工能力仍有較大的提升空間；第四，商務(wù)管理部負責市場(chǎng)開(kāi)發(fā)研究與投標，且項目管理中心、設計研發(fā)部、工程總承包部均有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職能，職責邊界不明確；第五，公司信息化建設處于起步階段，在經(jīng)營(yíng)管理、財務(wù)管理、項目管理、采購管理、人力資源管理、標準圖集管理等關(guān)鍵領(lǐng)域尚未實(shí)現信息化；第六，BIM技術(shù)投入不足，仍以外包為主，BIM與GIS融合應用不足。
4.文化融合有待進(jìn)一步加強
公司完成混改時(shí)間較短，仍處于過(guò)渡期，現有人員短期內難以適應央企規范管理要求；其次，在企業(yè)文化體系建設方面尚未形成規范的企業(yè)理念、員工行為規范等制度性文件；第三，激發(fā)員工活力、凝心聚力的黨建、團建文體活動(dòng)開(kāi)展較少，領(lǐng)導與員工間溝通交流不夠，集體歸屬感有待進(jìn)一步培育。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪(fǎng)談?wù){研
1）首先明確訪(fǎng)談?wù){研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪(fǎng)談提綱，以輔助訪(fǎng)談的順利實(shí)施，訪(fǎng)談提綱應在訪(fǎng)談前提供給被訪(fǎng)者參閱，便于被訪(fǎng)者準備；
3）訪(fǎng)談過(guò)程中，咨詢(xún)項目組會(huì )安排主訪(fǎng)人員和記錄人員，咨詢(xún)項目組主訪(fǎng)人員會(huì )根據訪(fǎng)談人員實(shí)際情況進(jìn)行調配；
4）進(jìn)行訪(fǎng)談會(huì )議進(jìn)行整理及核心要點(diǎn)提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶(hù)方，預留一周左右時(shí)間進(jìn)行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶(hù)方提交資料，進(jìn)行內部資料研究與分析，對客戶(hù)方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進(jìn)行分析診斷；
4）在訪(fǎng)談?wù){研的基礎上，基于內部資料研究與分析，出具企業(yè)發(fā)展內部診斷與分析報告。
3、外部資料研究
1）基于訪(fǎng)談?wù){研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業(yè)范圍、競爭對手情況、外部最佳實(shí)踐等關(guān)鍵內容；
2）通過(guò)PEST模型對企業(yè)當前所面臨的外部機會(huì )與威脅進(jìn)行分析，通過(guò)波特五力模型、行業(yè)吸引力矩陣等模型對企業(yè)所處行業(yè)的競爭結構、發(fā)展趨勢、行業(yè)壁壘、行業(yè)集中度、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等方面進(jìn)行分析；
3）對行業(yè)內典型企業(yè)進(jìn)行研究分析，重點(diǎn)聚焦企業(yè)概況、發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)組合及布局、內部管理及運營(yíng)、發(fā)展舉措等方面；
4）基于以上研究，輸出企業(yè)外部環(huán)境分析研究方案。
（二）關(guān)鍵命題研討及規劃編制階段：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、戰略核心命題研討
1）基于基礎調研階段相關(guān)研究與分析，編制企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討方案；
2）組織企業(yè)中層以上人員參與企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討，組織開(kāi)展2-3次；
3）結合多輪研討情況，進(jìn)行關(guān)鍵命題的調整及確定。
2、總體規劃方案編制
在明確企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題的基礎上，完成企業(yè)發(fā)展總體戰略發(fā)展規劃方案的編制。
四、實(shí)施效果
1、編制了企業(yè)中長(cháng)期戰略發(fā)展規劃，明確了企業(yè)發(fā)展的頂層設計；
2、明確了企業(yè)發(fā)展的使命、愿景、指導思想、發(fā)展原則、商業(yè)模式；
3、明確了企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展路徑及策略；
4、建立了戰略動(dòng)態(tài)管理體系；
5、優(yōu)化了戰略管理職能，提升了戰略管理能力。
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