一、客戶(hù)介紹
該出版社成立于1986年，主要出版漢朝雙語(yǔ)的教材、教輔和學(xué)術(shù)著(zhù)作以及民族古籍等出版物，是以民族教育為主體、專(zhuān)業(yè)出版和大眾出版為兩翼的綜合性出版社。2010年，出版社完成轉企改制，出版社有限責任公司。
目前，公司擁有全資子公司1家、控股公司3家，在“十四五”期間，公司還將逐步建立以物流印刷為主導功能的河南分公司、以學(xué)前教育為主要功能的湖北分公司。
公司實(shí)行董事會(huì )下的總經(jīng)理負責制，管理機構相對精簡(jiǎn)，主要包括財務(wù)管理決算中心、審讀室、質(zhì)檢部、綜合管理事業(yè)部、圖書(shū)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部、數字出版事業(yè)部等部門(mén)和機構。
目前公司年收入2億元，在“十四五”末將達到5億元左右的規模和4000萬(wàn)左右的年利潤，并致力于躋身中國百強出版社之列。
二、項目需求/主要問(wèn)題
（一）項目需求
通過(guò)系統分析投資公司面臨的機遇和威脅，全面梳理分析出版傳媒發(fā)展概況、取得成績(jì)及存在問(wèn)題、當前的優(yōu)勢和劣勢，與外部同類(lèi)型優(yōu)秀出版傳媒集團進(jìn)行對標尋找差距，充分借鑒標桿企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，以客觀(guān)現實(shí)為基礎，強調資源的合理配置與高效利用，基于科學(xué)的戰略分析方法和工具，對公司“十四五”期間的戰略發(fā)展規劃進(jìn)行系統科學(xué)編制。
（二）主要問(wèn)題
1.傳統出版的盈利能力減弱。在數字傳媒、移動(dòng)互聯(lián)及多媒體融合發(fā)展的大背景下，傳統出版業(yè)的發(fā)展受到一定的沖擊，導致盈利能力有所下降。隨著(zhù)出版社自身業(yè)務(wù)結構的調整，嚴格按照“4114戰略”執行，即：40%學(xué)術(shù)教材、10%社科文學(xué)、10%兒童讀物、40%教輔材料，出版結構的調整，也導致了盈利能力的進(jìn)一步減弱。
2.質(zhì)量意識有待進(jìn)一步強化。從“十三五”出版運作情況來(lái)看，出版社存在質(zhì)量意識淡薄，制度執行不到位的問(wèn)題，主要表現為：“以審代編，以編代校”現象、個(gè)別部門(mén)內部分工不清、擅自減少校次、聘請的外審外校人員不具備相關(guān)資質(zhì)、內部編校人員能力有待提升、具備專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)類(lèi)人員較少等問(wèn)題，導致個(gè)別圖書(shū)出現漏洞。
3.人才引進(jìn)有待加強。盡管“十三五”期間建立了相對完善的人才引進(jìn)機制，秉承“敢用人，用能人”的原則，啟動(dòng)并引進(jìn)了一定數量的高層次人才。但總體來(lái)看，受地區人力資源供給影響，存在著(zhù)招人難、留人難的情況。導致高端管理人才、運營(yíng)人才、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)人才無(wú)法滿(mǎn)足公司發(fā)展需要，人才結構仍有較大的提升空間。
4.組織管控體系有待優(yōu)化。“十三五”期間，出版社堅持“走出做出版，跨出行業(yè)做產(chǎn)業(yè)”的企業(yè)發(fā)展戰略，在黑龍江、山東、河南、北京等地實(shí)現了區域性布局，建立了“總部+事業(yè)部+所屬公司”的管理層級，初步建立了準集團化的管理框架，雖進(jìn)一步強化了總部與各所屬公司的管控關(guān)系，但在推進(jìn)分類(lèi)管控、強化戰略、人力資源管控方面有待進(jìn)一步優(yōu)化和加強
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪(fǎng)談?wù){研
1）首先明確訪(fǎng)談?wù){研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪(fǎng)談提綱，以輔助訪(fǎng)談的順利實(shí)施，訪(fǎng)談提綱應在訪(fǎng)談前提供給被訪(fǎng)者參閱，便于被訪(fǎng)者準備；
3）訪(fǎng)談過(guò)程中，咨詢(xún)項目組會(huì )安排主訪(fǎng)人員和記錄人員，咨詢(xún)項目組主訪(fǎng)人員會(huì )根據訪(fǎng)談人員實(shí)際情況進(jìn)行調配；
4）進(jìn)行訪(fǎng)談會(huì )議進(jìn)行整理及核心要點(diǎn)提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶(hù)方，預留一周左右時(shí)間進(jìn)行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶(hù)方提交資料，進(jìn)行內部資料研究與分析，對客戶(hù)方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進(jìn)行分析診斷；
4）在訪(fǎng)談?wù){研的基礎上，基于內部資料研究與分析，出具企業(yè)發(fā)展內部診斷與分析報告。
3、外部資料研究
1）基于訪(fǎng)談?wù){研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業(yè)范圍、競爭對手情況、外部最佳實(shí)踐等關(guān)鍵內容；
2）通過(guò)PEST模型對企業(yè)當前所面臨的外部機會(huì )與威脅進(jìn)行分析，通過(guò)波特五力模型、行業(yè)吸引力矩陣等模型對企業(yè)所處行業(yè)的競爭結構、發(fā)展趨勢、行業(yè)壁壘、行業(yè)集中度、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等方面進(jìn)行分析；
3）對行業(yè)內典型企業(yè)進(jìn)行研究分析，重點(diǎn)聚焦企業(yè)概況、發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)組合及布局、內部管理及運營(yíng)、發(fā)展舉措等方面；
4）基于以上研究，輸出企業(yè)外部環(huán)境分析研究方案。
（二）關(guān)鍵命題研討及規劃編制階段：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、戰略核心命題研討
1）基于基礎調研階段相關(guān)研究與分析，編制企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討方案；
2）組織企業(yè)中層以上人員參與企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討，組織開(kāi)展2-3次；
3）結合多輪研討情況，進(jìn)行關(guān)鍵命題的調整及確定。
2、總體規劃方案編制
在明確企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題的基礎上，完成企業(yè)發(fā)展總體戰略發(fā)展規劃方案的編制。
（三）戰略實(shí)施與控制：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、基于總體戰略規劃方案的基礎上，對總體戰略的各細分業(yè)務(wù)戰略規劃進(jìn)行編制，明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標及實(shí)現路徑；
2、基于總體戰略規劃方案的基礎上，采用平衡計分卡模型，通過(guò)財務(wù)、運營(yíng)、客戶(hù)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行戰略分解，明確年度關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標、績(jì)效指標、重點(diǎn)工作任務(wù)。
3、 建立戰略計劃、戰略執行、戰略評估、戰略反饋四個(gè)環(huán)節的動(dòng)態(tài)的控制體系。
四、實(shí)施效果
1、編制了企業(yè)中長(cháng)期戰略發(fā)展規劃，明確了企業(yè)發(fā)展的頂層設計；
2、明確了企業(yè)發(fā)展的使命、愿景、指導思想、發(fā)展原則、商業(yè)模式；
3、明確了企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展路徑及策略；
4、建立了戰略動(dòng)態(tài)管理體系；
5、優(yōu)化了戰略管理職能，提升了戰略管理能力。
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