一、客戶(hù)介紹
該于1992年4月7日注冊成立，注冊資本2100萬(wàn)元，，現有職工200余人。進(jìn)入2000年以后，公司加快“退二進(jìn)三”產(chǎn)業(yè)調整步伐，第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成為本地區經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢。“十三五”期間公司貫徹落實(shí)中央“四個(gè)全面”、北京“四個(gè)中心”建設和京津冀協(xié)同發(fā)展戰略，將發(fā)展重心定位在文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)、信息消費產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)性服務(wù)產(chǎn)業(yè)和配套服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，與東升科技園的融合發(fā)展，將集體產(chǎn)業(yè)轉型升級為“高精尖”產(chǎn)業(yè)的一環(huán)，建成和盈置業(yè)項目、小營(yíng)悅茂商業(yè)項目和國際技術(shù)轉移中心項目等多個(gè)商務(wù)辦公及商業(yè)綜合體，逐步打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展新環(huán)境，提升區位價(jià)值。目前公司主要產(chǎn)業(yè)涉及文創(chuàng )、軍民融合、品質(zhì)商業(yè)、科技企業(yè)孵化、知識產(chǎn)權轉化、樓宇與園區物業(yè)管理等多個(gè)創(chuàng )新及政策鼓勵型領(lǐng)域。
二、項目需求/主要問(wèn)題
（一）項目需求
通過(guò)系統分析投資公司面臨的機遇和威脅，全面梳理分析現代服務(wù)業(yè)、土地開(kāi)發(fā)發(fā)展概況、取得成績(jì)及存在問(wèn)題、當前的優(yōu)勢和劣勢，與外部同類(lèi)型集體制投資建設、運營(yíng)類(lèi)企業(yè)進(jìn)行對標尋找差距，充分借鑒標桿企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，以客觀(guān)現實(shí)為基礎，強調資源的合理配置與高效利用，基于科學(xué)的戰略分析方法和工具，對公司“十四五”期間的戰略發(fā)展規劃進(jìn)行系統科學(xué)編制。
（二）主要問(wèn)題
1、整體產(chǎn)業(yè)結構有待調整。小營(yíng)股份社的產(chǎn)業(yè)結構比較單一，市場(chǎng)參與度不高，周邊商業(yè)氛圍少，核心產(chǎn)業(yè)的聚集和引領(lǐng)作用尚不明顯，產(chǎn)業(yè)鏈延伸未得到有效解決，配套能力也有待完善。目前，重資產(chǎn)的收益仍為小營(yíng)股份社的主要來(lái)源，輕資產(chǎn)現階段對整體收入的貢獻度不高。既有形成的資產(chǎn)總量偏小、坐落分散、質(zhì)量不高，且未來(lái)幾年受到國家或北京市政策影響較大。應對和解決政策性、市場(chǎng)性等風(fēng)險，以及探索新經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)的能力需進(jìn)一步增強。
2、輕資產(chǎn)運營(yíng)能力有待提升。輕資產(chǎn)運營(yíng)尚處于培育期，未實(shí)現輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的全面布局，缺少發(fā)展思路、人才、技術(shù)運營(yíng)模式等，現階段主要聘請合格的第三方機構來(lái)輔助實(shí)施，拓展增值服務(wù)的能力、服務(wù)企業(yè)的能力仍有待提升，管理輸出、服務(wù)輸出、模式輸出、品牌輸出等落地的壓力較大，挖掘和使用產(chǎn)業(yè)政策的水平尚需提高。
3、市場(chǎng)化體制機制導向需進(jìn)一步深化。由于歷史遺留問(wèn)題和企業(yè)性質(zhì)的原因，小營(yíng)股份社體制機制與市場(chǎng)經(jīng)濟活動(dòng)仍有待相聯(lián)。組織管控體系與經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展需求不匹配，內部各類(lèi)制度大部分已無(wú)法適應現階段發(fā)展需求，在“十四五”期間面臨著(zhù)新一輪的調整壓力。市場(chǎng)化的激勵與約束機制為有效建立，導致市場(chǎng)化項目的成本、質(zhì)量和團隊穩定性壓力愈增。
4、人力資源結構亟待完善。高端經(jīng)營(yíng)管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才短缺；中層管理隊伍的專(zhuān)業(yè)性、職業(yè)化水平有待提升；職工隊伍老齡化、學(xué)歷低等短板突出，綜合素質(zhì)有待加強。市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化及系統化的招聘和培訓體系需進(jìn)一步建立和完善，薪酬的激勵和約束效果不明顯，員工工作積極性有待提升。同時(shí)，一些人員結構、安置等歷史遺留問(wèn)題亟待解決。
5、組織結構與內控體系有待進(jìn)一步改善。小營(yíng)股份社組織結構復雜、崗位人員存在交叉、職責及權限體系有待優(yōu)化，且審批和決策機制需進(jìn)一步完善。當前人員儲備不足，子公司亟需引進(jìn)專(zhuān)職的負責人對接和承做小營(yíng)股份社下放的決策與任務(wù)，且子公司亟需給予充分權力對項目組進(jìn)行管理與監督。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪(fǎng)談?wù){研
1）首先明確訪(fǎng)談?wù){研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪(fǎng)談提綱，以輔助訪(fǎng)談的順利實(shí)施，訪(fǎng)談提綱應在訪(fǎng)談前提供給被訪(fǎng)者參閱，便于被訪(fǎng)者準備；
3）訪(fǎng)談過(guò)程中，咨詢(xún)項目組會(huì )安排主訪(fǎng)人員和記錄人員，咨詢(xún)項目組主訪(fǎng)人員會(huì )根據訪(fǎng)談人員實(shí)際情況進(jìn)行調配；
4）進(jìn)行訪(fǎng)談會(huì )議進(jìn)行整理及核心要點(diǎn)提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶(hù)方，預留一周左右時(shí)間進(jìn)行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶(hù)方提交資料，進(jìn)行內部資料研究與分析，對客戶(hù)方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進(jìn)行分析診斷；
4）在訪(fǎng)談?wù){研的基礎上，基于內部資料研究與分析，出具企業(yè)發(fā)展內部診斷與分析報告。
3、外部資料研究
1）基于訪(fǎng)談?wù){研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業(yè)范圍、競爭對手情況、外部最佳實(shí)踐等關(guān)鍵內容；
2）通過(guò)PEST模型對企業(yè)當前所面臨的外部機會(huì )與威脅進(jìn)行分析，通過(guò)波特五力模型、行業(yè)吸引力矩陣等模型對企業(yè)所處行業(yè)的競爭結構、發(fā)展趨勢、行業(yè)壁壘、行業(yè)集中度、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等方面進(jìn)行分析；
3）對行業(yè)內典型企業(yè)進(jìn)行研究分析，重點(diǎn)聚焦企業(yè)概況、發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)組合及布局、內部管理及運營(yíng)、發(fā)展舉措等方面；
4）基于以上研究，輸出企業(yè)外部環(huán)境分析研究方案。
（二）關(guān)鍵命題研討及規劃編制階段：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、戰略核心命題研討
1）基于基礎調研階段相關(guān)研究與分析，編制企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討方案；
2）組織企業(yè)中層以上人員參與企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討，組織開(kāi)展2-3次；
3）結合多輪研討情況，進(jìn)行關(guān)鍵命題的調整及確定。
2、總體規劃方案編制
在明確企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題的基礎上，完成企業(yè)發(fā)展總體戰略發(fā)展規劃方案的編制。
（三）戰略實(shí)施與控制：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、基于總體戰略規劃方案的基礎上，對總體戰略的各細分業(yè)務(wù)戰略規劃進(jìn)行編制，明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標及實(shí)現路徑；
2、基于總體戰略規劃方案的基礎上，采用平衡計分卡模型，通過(guò)財務(wù)、運營(yíng)、客戶(hù)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行戰略分解，明確年度關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標、績(jì)效指標、重點(diǎn)工作任務(wù)。
3、 建立戰略計劃、戰略執行、戰略評估、戰略反饋四個(gè)環(huán)節的動(dòng)態(tài)的控制體系。
四、實(shí)施效果
1、編制了企業(yè)中長(cháng)期戰略發(fā)展規劃，明確了企業(yè)發(fā)展的頂層設計；
2、明確了企業(yè)發(fā)展的使命、愿景、指導思想、發(fā)展原則、商業(yè)模式；
3、明確了企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展路徑及策略；
4、建立了戰略動(dòng)態(tài)管理體系；
5、優(yōu)化了戰略管理職能，提升了戰略管理能力。
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
