一、客戶(hù)介紹
（一）公司簡(jiǎn)介
該公司坐落于中國（云南）自由貿易試驗區昆明片區，注冊資本7000萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)工程質(zhì)量檢驗檢測、技術(shù)咨詢(xún)、技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)、工程質(zhì)量鑒定等業(yè)務(wù)。
在“十四五”戰略規劃中，公司立足于房建工程檢測領(lǐng)域，夯實(shí)現有業(yè)務(wù)平臺，實(shí)現收入3.5億元，同時(shí)發(fā)揮公司技術(shù)、人才、區位、客戶(hù)等資源優(yōu)勢，向公路/市政工程檢測、消防檢測（消防材料、消防維保）、水利工程檢測、高速公路檢測等近相關(guān)業(yè)務(wù)延伸擴展，將公司打造成跨區域、跨領(lǐng)域布局的工程質(zhì)量檢測綜合性機構。
（二）組織機構
目前，公司總部設有5個(gè)職能部門(mén)，1個(gè)市場(chǎng)部門(mén)，5個(gè)生產(chǎn)部門(mén)，2個(gè)項目部，如下圖：
（三）人員結構
1.數量與年齡：公司目前在冊員工140人，員工平均年齡34歲，其中21-30歲年齡段的人員占比達到45%，員工隊伍年齡較為年輕；
2.人員學(xué)歷：公司碩士及以上學(xué)歷員工占比為6.43%，本科學(xué)歷員工占比為63.57%，專(zhuān)科及以下占比30%，與行業(yè)典型企業(yè)相比，主要特征為整體學(xué)歷較好，但碩士及以上高學(xué)歷員工占比偏低；
3.崗位序列分布情況：從崗位序列劃分來(lái)看，公司技術(shù)人員占比為58.57%，與行業(yè)內典型企業(yè)相比，技術(shù)人員占比偏低；
4.職稱(chēng)與工齡：公司具有職稱(chēng)員工86人，占公司在冊員工的61.43%; 員工平均工齡為5年，其中工齡5年以下的占比為59.42%。
二、項目需求/主要問(wèn)題
1. 人力資源評估與制度完善
由于公司歷經(jīng)股權變革，內部管理的延續性與管理習慣的適應性都受到影響，在戰略管控、人力資源、財務(wù)管控等方面的管理基礎薄弱，目前最迫切解決的是人力資源方面，需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性評估，并對現有人力資源制度進(jìn)行評估及完善。
2.定崗定編
公司未建立明確的定崗定編，造成人員引進(jìn)針對性不強、工作職責不明確、工作協(xié)同配合不順暢等問(wèn)題，亟待解決。
3.任期制與契約化
基于國家《國企改革三年行動(dòng)方案》要求，公司須在2022年6月之前實(shí)現高層的任期制與契約化管理。
4.超額利潤分享
在2020年公司由國投集團內的咨詢(xún)公司協(xié)助，建立了薪酬體系、績(jì)效體系、任職資格體系等，但效果欠佳。北京國投為激發(fā)公司各部門(mén)的協(xié)調性與關(guān)聯(lián)性，實(shí)現整體利潤增長(cháng)，決定實(shí)施超額利潤分享機制。
三、解決方案
整體解決方案分為四個(gè)階段：人力資源管理體系評估、定崗定編方案制定、高管任期制與契約化管理、超額利潤分享方案設計。如下圖：
（一）人力資源管理體系評估
1.調研診斷
（1）內、外部資料研讀：項目組通過(guò)與人力資源部及其他各部門(mén)的協(xié)調，收集到公司人力資源管理等相關(guān)文件138份，進(jìn)行了詳細研讀，在此基礎上，也分析了外部數據和行業(yè)資料；
（2）企業(yè)深度訪(fǎng)談：根據本次項目?jì)热?，結合公司的發(fā)展特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)模式等實(shí)際情況，項目組設計了具有針對性的訪(fǎng)談提綱及調研方案。共計訪(fǎng)談中高層22人次，整理訪(fǎng)談紀要65000余字，對項目組深入了解公司情況墊定了堅實(shí)基礎；
（3）員工問(wèn)卷調查：為保障獲取信息的全面性，項目組設計了全面深入的在線(xiàn)調查問(wèn)卷，共采集調查樣本109份，補充了解了員工對公司管理現狀的看法和意見(jiàn)；
（4）編制《人力資源體系審計評估及優(yōu)化建議報告》：編制《人力資源體系審計評估及優(yōu)化建議報告》，并分別對北京國投與公司完成匯報。
2.人力資源制度評估與完善
（1）人力資源制度評估：對公司現有16項人力資質(zhì)制度進(jìn)行評估，并提出修改意見(jiàn)；
（2）人力資源制度補充完善：項目組完成《人力資源規劃管理辦法》《福利管理辦法》《勞動(dòng)合同管理辦法》《資質(zhì)證書(shū)管理辦法》《退休人員管理辦法》《人事檔案管理辦法》6項制度的編寫(xiě)工作。
（二）定崗定編方案制定
1.前期準備及培訓
（1）編制《定崗定編職能套表》：項目組通過(guò)前期調研訪(fǎng)談與資料研讀，對公司各部門(mén)進(jìn)行組織功能梳理與分析，采用漢哲工作量測量套表工具，編制各部門(mén)的《定崗定編職能套表》，并事先填寫(xiě)樣本示范；
（2）定崗定編培訓：對公司各部門(mén)負責人及骨干員工進(jìn)行《定崗定編職能套表》填寫(xiě)培訓。
2. 各部門(mén)工作內容采集與工作分析
（1）《定崗定編職能套表》回收與修訂：回收各部門(mén)提交的《定崗定編職能套表》，對填寫(xiě)內容的規范性、合理性進(jìn)行審核，并與部門(mén)負責人進(jìn)行溝通、核對、最終確認各崗位工作量；
（2）生產(chǎn)部門(mén)現場(chǎng)工作量調研：項目組選取見(jiàn)證取樣檢測所與巖土工程檢測所2個(gè)生產(chǎn)部門(mén)作為試點(diǎn)，跟隨跟隨檢測人員對檢測業(yè)務(wù)進(jìn)行現場(chǎng)工作量測算；
（3）生產(chǎn)部門(mén)數據收集：收集各生產(chǎn)部門(mén)近四年的人員數量、部門(mén)產(chǎn)值、合同金額等歷史數據，并通過(guò)公司“十四五”戰略規劃與經(jīng)營(yíng)發(fā)展部提供的數據測算，確定各生產(chǎn)部門(mén)在2022年與2023年的未來(lái)產(chǎn)值目標。
3.定崗方法選?。?/p>
（1）DPE矩陣法：通過(guò)DPE矩陣，按“決策（D）”、“參與（P）”、“執行（E）”三種角色對各部門(mén)職能進(jìn)行分析，挖掘當前職責分工是否與崗位定位相符、各崗位職責是否存在交叉錯位、工作量分布是否均衡等問(wèn)題，從而為崗位職責優(yōu)化與崗位設置提供支撐；
（2）組織分析法：從整個(gè)組織的職能定位與工作分工出發(fā)，結合具體的職能建設與業(yè)務(wù)流程需要，設計不同的崗位；
（3）關(guān)鍵使命法：集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位，對組織成功起關(guān)鍵作用的崗位進(jìn)行設計。
4.定編方法選?。?/p>
（1）人均產(chǎn)值定編法：人均產(chǎn)值是指單位時(shí)間內有效產(chǎn)值與單位時(shí)間內的實(shí)際用工數的比值。計算公式：人均產(chǎn)值=統計期內總產(chǎn)值/統計期內用工數。其中：統計期內總產(chǎn)值通常使用產(chǎn)值數據計算；用工數應包含各類(lèi)人員，如正式工、勞務(wù)派遣工等；
（2）比例定編法：是指通過(guò)設定不同類(lèi)型人員的比例，在總量確定的基礎上，核定各類(lèi)人員數量的方法。計算公式：部門(mén)/類(lèi)型人員數量=該部門(mén)/類(lèi)型人員比例×企業(yè)員工總數。其中：不同部門(mén)、類(lèi)型人員比例通常運用行業(yè)對標、歷史數據分析、工作量測量等方式確定；
（3）工作量測量法：是通過(guò)對員工的實(shí)際工作時(shí)間進(jìn)行統計分析，計算部門(mén)編制彈性系數及各員工工作負荷度，以衡定部門(mén)及崗位員工編制的合理性。如下表：
（4）崗位寫(xiě)實(shí)法：主要是按照時(shí)間消耗的順序，對某一崗位的員工在整個(gè)工作日或工作事項的工作活動(dòng)情況，進(jìn)行觀(guān)察記錄和分析的一種方法。由于工程檢測業(yè)務(wù)的工作時(shí)間受檢測數量、工地環(huán)境、交通路途、客戶(hù)要求等因素的影響較大，工作時(shí)間與單位時(shí)間產(chǎn)值隨機波動(dòng)性強，單次的工作時(shí)間檢測支撐力不足，因此除了2個(gè)試點(diǎn)生產(chǎn)部門(mén)（見(jiàn)證取樣檢測所、巖土工程檢測所），剩余生產(chǎn)部門(mén)不再采用崗位寫(xiě)實(shí)法，2個(gè)試點(diǎn)生產(chǎn)部門(mén)的定編方案也未采納崗位寫(xiě)實(shí)法測算的數據；
（5）定編方法應用，如下表：
5.定崗定編方案
（1）職能、市場(chǎng)類(lèi)部門(mén)定崗定編方案：通過(guò)《定崗定編職能套表》的履職情況評估、DPE崗位分析與工作量測量，并結合實(shí)際情況（戰略目標、重點(diǎn)任務(wù)、人員能力等），對各部門(mén)職責進(jìn)行梳理，對各崗位進(jìn)行撤銷(xiāo)、合并、拆分、增設或職責調整，并對未來(lái)兩年（2022年、2023年）的編制提出建議，如下表：
（2）生產(chǎn)部門(mén)定崗定編方案：通過(guò)《定崗定編職能套表》的履職情況評估、DPE崗位分析與工作量測量，并結合實(shí)際情況（戰略目標、重點(diǎn)任務(wù)、人員能力等），對各部門(mén)職責進(jìn)行梳理，對各崗位進(jìn)行撤銷(xiāo)、合并、拆分、增設或職責調整；結合各生產(chǎn)部門(mén)過(guò)往四年（2018~2021年）與未來(lái)兩年（2022年、2023年）的人員數量、部門(mén)產(chǎn)值、合同金額等數據，通過(guò)計算公式“本年度建議編制=【（本年度部門(mén)產(chǎn)值/上一年部門(mén)產(chǎn)值- 1）*0.9（調節系數）+1】*上一年部門(mén)人數”，制定《產(chǎn)值與編制配置表（2022~2023年）》，如下圖：
（3）定崗定編方案匯報、修訂與確定：項目組于2021年9月26日對公司進(jìn)行初次匯報，于2021年11月4日對北京國投進(jìn)行匯報，通過(guò)與客戶(hù)交流、溝通、修訂，形成最終版《定崗定編方案》，并于2021年11月30日對北京國投與公司進(jìn)行最終匯報。
（三）任期制與契約化管理
1. 任期制、契約化管理要求與政策分析
項目組通過(guò)任期制、契約化管理要求與政策分析，明確了任期制、契約化的核心要點(diǎn)：一是通過(guò)明確任職期限、簽訂并嚴格履行聘任協(xié)議，實(shí)現任期管理的規范化、常態(tài)化；二是突出契約目標的科學(xué)性和挑戰性，推動(dòng)落實(shí)考核結果獎懲剛性?xún)冬F；三是體現薪酬兌現的強激勵、硬約束，堅持業(yè)績(jì)導向，強化精準考核有效激勵；四是強調考核的剛性退出，實(shí)現經(jīng)理層成員職務(wù)“能上能下”。
2. 任期制、契約化改革方案
（1）任期制：任期制管理的主要內容包括：明確經(jīng)理層任期期限、簽訂經(jīng)理層聘任協(xié)議、規范經(jīng)理層成員職責；
（2）契約化：契約化管理的主要內容包括：契約化管理的實(shí)現方式、契約化績(jì)效考核體系建立、績(jì)效考核結果兌現、退出機制管理；
（3）任期制、契約化改革方案制定：項目組通過(guò)前期政策分析，并結合公司實(shí)際情況，完成《經(jīng)理層任期制與契約化管理改革方案》與相關(guān)專(zhuān)項方案的編制工作，并向北京國投完成匯報。
（四）超額利潤分享
1.超額利潤分享的政策分析
項目組通過(guò)超額利潤分享的相關(guān)政策與行業(yè)案例進(jìn)行了分析，為公司超額利潤分享的方案設計提供了理論支撐與經(jīng)驗積累。
2.超額利潤分享設計
（1）確定超額利潤總額：超額利潤額等于實(shí)際利潤與目標利潤的差額，其中，目標利潤要剔除重大市場(chǎng)因素的影響；
（2）確定超額利潤提成額的計算公式：為充分激勵項目公司的骨干員工，提成比例分為“基準提成比例”和“累進(jìn)提成比例”，分別針對不同超額部分設定，如下圖：
超額利潤提成額=基準超額利潤總額×基準提成比例×提成比例調整系數+累進(jìn)超額利潤總額×累進(jìn)提成比例×提成比例調整系數；
（3）確定提成比例調整系數：從重要性、規模、管理難度以及投資環(huán)境復雜性等方面進(jìn)行評分調整；
（4）確定個(gè)人提成基數：超額利潤提成額在公司內部的分配，要充分考慮不同激勵對象的職位和所承擔責任的差異，用“個(gè)人系數占比”來(lái)表示；
某個(gè)人提成基數＝項目超額利潤提成額×個(gè)人系數占比＝項目超額利潤提成額×某個(gè)人系數／該項目公司被激勵對象系數之和；
（5）確定個(gè)人激勵額度：根據員工的績(jì)效考核成績(jì)，確定公司每個(gè)被激勵對象的具體的激勵額度；
超額利潤個(gè)人提成額＝（實(shí)際利潤-目標利潤-調整值）×提成比例×調整系數×個(gè)人系數/∑個(gè)人系數×∑（個(gè)人績(jì)效，部門(mén)績(jì)效，公司績(jì)效）。
3.超額利潤分享方案制定與匯報
項目組通過(guò)前期政策分析，并結合公司實(shí)際情況，完成《超額利潤分享方案》與配套文件的編制工作，并向北京國投完成匯報。
一、 實(shí)施效果
（一） 項目成果
（二）實(shí)施效果
1.對公司人力資源管理現狀有客觀(guān)、充分地認知
項目組對公司人力資源綜合管理現狀進(jìn)行分析，幫助公司尋找關(guān)鍵管理問(wèn)題，并以此為依據，制定有針對性的解決方案，達到提升公司內部管理水平的目的。
2. 人力資源制度體系進(jìn)一步完善
項目組以人力資源業(yè)務(wù)鏈為主導，梳理各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)條，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節缺失的制度進(jìn)行補充完善，以填補業(yè)務(wù)鏈條上的盲點(diǎn)，打通業(yè)務(wù)鏈條上的阻滯點(diǎn)。
3.建立健全定崗定編機制
通過(guò)對公司進(jìn)行崗位梳理，優(yōu)化崗位設置，明確崗位責任，規范崗位名稱(chēng)，確定崗位編制，有效提升組織和個(gè)人績(jì)效，降低運行成本，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，提升精細化管理水平，同時(shí)有效解決員工忙閑不均、內部不公平等問(wèn)題。
4.實(shí)行任期制與契約化管理，提升企業(yè)市場(chǎng)化、現代化經(jīng)營(yíng)水平
通過(guò)任期制和契約化管理，打破“鐵交椅”、打破“大鍋飯”，按市場(chǎng)規律對經(jīng)理層進(jìn)行管理，立下軍令狀，明確責任制，干得好就激勵，干不好就調整，實(shí)現職務(wù)能上能下、收入能增能減，強化“干好干壞不一樣的導向”，充分激發(fā)經(jīng)理層成員的活力和創(chuàng )造力，提升企業(yè)市場(chǎng)化、現代化經(jīng)營(yíng)水平。
5.超額利潤分享，激發(fā)公司內生活力
通過(guò)建立公司超額利潤分享考核體系，激勵對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和持續發(fā)展有直接重要影響的核心人員，豐富了公司中長(cháng)期激勵管理方式，有利于指導推動(dòng)公司強化正向激勵、健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，更好實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。
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