一、客戶(hù)介紹
該公司為半導體基礎設備的供應商，隨著(zhù)中美貿易戰及設備的國產(chǎn)化，給客戶(hù)的發(fā)展帶來(lái)了很大的機遇，客戶(hù)呈現爆發(fā)式增長(cháng)，給人員的培養帶來(lái)了很大的壓力和挑戰。
公司近1年的新入職的新員工占比為50%以上，新晉管理者占比為50%以上，而現有的培養體系無(wú)法支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。
在診斷的基礎上，針對組織架構、培訓制度、領(lǐng)導力模型構建、兩新方案進(jìn)行優(yōu)化和設計。
二、項目需求/主要問(wèn)題
項目整體問(wèn)題：現有的培養管理支撐業(yè)務(wù)不足，具體表現在以下方面：
1、 培訓管理體系機構：
（1）缺乏完善的組織架構，培訓運營(yíng)資源相對分散
（2）公司、體系、部門(mén)層面責權利及邊界理解不一致
2、培訓需求與培訓計劃：
（1）體系培訓需求來(lái)源差異大，缺乏專(zhuān)業(yè)的認知
（2）體系培訓需求資源來(lái)源單一，受個(gè)體認知影響大
（3）公司及各體系均有培訓計劃，但顆粒度和差異性比較大
3、培訓課程：
（1）企業(yè)文化：作為公司的基因，培訓形式采用入司面授+線(xiàn)上，未來(lái)企業(yè)文化培訓工作還需加強和完善
（2）新員工：公司級培訓課程質(zhì)量水平層次不齊，有待改善；體系級新員工培訓水平差異過(guò)大
（3）專(zhuān)業(yè)序列：課程體系集中在入門(mén)層和獨立層，水平層次不齊；獨立層以上的課程清單缺失；不同體系的部分專(zhuān)業(yè)類(lèi)通識類(lèi)課程具有互通性，因信息不對稱(chēng)，課程重復開(kāi)發(fā)，浪費管理資源
（4）新晉管理者：角色認知與轉變的系統化培養機制不完善
（5）管理序列：培養內容與培養項目缺乏系統性規劃
（6）知識管理：課程體系散落在各體系缺乏統籌，給公司知識系統的管理帶來(lái)了一定的挑戰
課程講培方式：不同課程的講培方式不同，效果差異性大
4、培訓講師：
（1）各體系均有講師，但講師的選拔機制執行標準不一，缺乏認證機制；講師的能力水平層次不齊，內部講師培養體系未完全建立；
（2）講師的激勵與考核執行程度不一，大多數以激勵為主，但激勵效果不明顯
（3）部分體系以老師傅作為員工的培養的指導老師，但缺乏認證、評估、激勵機制
（4）講師激發(fā)不足，不利于內部講師庫建立
（5）外部講師的管理缺乏系統的管理機制
（6）講師資源散落在不同體系，缺乏整合，無(wú)法實(shí)現內部?jì)?yōu)勢資源共享
5、培訓評估：
（1）項目類(lèi)管理類(lèi)等難以量化評估的內容，評估效果不理想
（2）公司對各體系/BU的培訓實(shí)施監督機制還不完善
6、培訓運營(yíng)：
（1）培訓的運營(yíng)層面具備基本的制度、流程，但整體缺乏系統性規劃
（2）培訓運營(yíng)的IT系統目前正在上線(xiàn)中，線(xiàn)上內容還需整體評估
（3）培訓的宣傳也是公司品牌宣傳的一部分，目前僅限于內網(wǎng)，渠道單一
7、與其他體系銜接：
培訓體系目前與人力資源其他模塊有銜接，但銜接性弱。
三、解決方案
1、首先明確了客戶(hù)培訓體系的架構
2、在架構基礎上明確了職責
3、對其制度進(jìn)行了梳理與建立
4、利用多種方式構建了其勝任力模型
5、 結合痛點(diǎn)制定“新員工”培養方案
6、結合痛點(diǎn)設計制定“新晉管理者培養方案”
四、實(shí)施效果
結合診斷的結果，針對客戶(hù)相對比較痛的內容進(jìn)行了全面的梳理，并制定了針對性解決方案。
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