一、客戶(hù)介紹
該公司于2015年注冊成立，是一家專(zhuān)注新能源汽車(chē)租賃業(yè)務(wù)的公司，致力于新能源汽車(chē)租賃運營(yíng)推廣業(yè)務(wù)，探索新能源汽車(chē)互聯(lián)網(wǎng)運行推廣的全新商業(yè)模式，公司目前運營(yíng)車(chē)隊規模達到5700輛。
公司以“引領(lǐng)生態(tài)用車(chē)理念”為企業(yè)愿景，成為以互聯(lián)網(wǎng) 、車(chē)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新能源汽車(chē)租賃運營(yíng)商公司為戰略目標，堅持“易租、易還、易使用”的經(jīng)營(yíng)理念，奉行“精、專(zhuān)、誠、惠”的核心價(jià)值觀(guān)。公司用人采用“培養政策”，為員工提供雙向發(fā)展通道，專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)及管理路線(xiàn)，為所有員工提供“共創(chuàng )、共贏(yíng)、共享”的發(fā)展平臺，搭建合伙人體系。
二、項目需求/主要問(wèn)題
本項目中客戶(hù)的核心需求為對內部激勵模式進(jìn)行創(chuàng )新，通過(guò)合伙人模式落實(shí)共創(chuàng )共贏(yíng)、責任共擔的經(jīng)營(yíng)理念。
三、解決方案
（一）明確什么是事業(yè)合伙人制度
事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。說(shuō)發(fā)展機制，是因為它面向未來(lái)，并不解決眼前的問(wèn)題，更是解決未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題，通過(guò)事業(yè)合伙人機制，能夠在未來(lái)十年里把企業(yè)的舞臺越做越大；說(shuō)管理機制，是因為它將徹底改變的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說(shuō)是分享機制，是因為希望通過(guò)事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
（二）為什么采用合伙人制？
合伙制優(yōu)點(diǎn)
人資關(guān)系更加緊密。合伙制下，經(jīng)營(yíng)者（人力所有者）獲得了剩余價(jià)值分享，與股東（資本所有者）利益更加一致，大大彌合了純雇傭制下“所有權與經(jīng)營(yíng)權不一致”的缺陷。在這樣的治理機制下，經(jīng)營(yíng)者就可以真正承擔風(fēng)險，積極性做出好的決策。
人才開(kāi)發(fā)更加充分。人才的價(jià)值,不在于企業(yè)擁有多少人才,而在于企業(yè)能整合多少人才。合伙制不僅能夠給內部人才充分發(fā)揮空間，使其有更強的動(dòng)力去創(chuàng )造遠超社會(huì )平均水平的卓越收益， 還能夠吸引外部人才加入“生態(tài)圈”建設，拓寬企業(yè)護城河。
內部管理更有效率。在合伙制下， 組織更加扁平， 人際關(guān)系更加平等、簡(jiǎn)單，減少了管理成本，提高了管理效率。
合伙制缺點(diǎn)
法律上的限制性?，F有公司法均以股東本位為基礎，將股東利益最大化作為公司的目標，將公司的控制權歸屬于股東。以阿里巴巴為例子，其“合伙人”構架實(shí)際上是將公司的控制權從股東手中轉移至公司的“合伙人”(也即公司現有的管理團隊)手中，與傳統公司法所奉行的股東本位的理念是有沖突的。因此，該項制度備受爭議，為一些國家(地區)的證券市場(chǎng)所不容。
制度形式的復雜性。合伙制是根據合伙人間的契約建立的，每當一位原有的合伙人離開(kāi)或者接納一位新的合伙人， 都必須重新確立一種新的合伙關(guān)系，從而造成制度上的復雜性。
決策的時(shí)滯性。每個(gè)合伙人都參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作，若重大決策都需得到所有合伙人同意，很容易造成決策上的延誤。
（三）搭建合伙人體制框架，需要要重構“三大關(guān)系”和確保“一個(gè)原則”
建立合伙制，需要要重構“三大關(guān)系”和確保“一個(gè)原則”：通過(guò)長(cháng)期捆綁機制（授予股權或分紅權）， 重構人才與資本的關(guān)系； 通過(guò)組織“平臺化”和“生態(tài)系統”模式，重構造人才與組織的關(guān)系；通過(guò)管理去中心化，重構人才與上司的關(guān)系；通過(guò)合伙人選拔機制和退出機制，確保“誰(shuí)創(chuàng )造誰(shuí)分享”原則。
（四）合伙人的激勵模式常見(jiàn)的有八種
企業(yè)會(huì )根據實(shí)際需要，搭建符合企業(yè)特點(diǎn)的合伙人機制。公司選擇合伙制，需要匹配好基礎管理體系（薪酬與考核制度等）和企業(yè)文化，根據企業(yè)實(shí)際情況而定，且不可盲目跟風(fēng)。每一種模式都有優(yōu)缺點(diǎn)，可以單獨使用也可以組合使用，規避模式的缺點(diǎn)，發(fā)揮組合的優(yōu)勢。合伙制是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的標配，把企業(yè)發(fā)展成平臺制和內部創(chuàng )業(yè)生態(tài)系統，組織變革，刻不容緩。讓優(yōu)秀的人才成為合伙人，實(shí)現人與人，人與平臺，人與資本更好合伙。
（五）合伙人制度思想與方法論：“1+5”模型
事業(yè)合伙制不僅僅是一種激勵手段，而是企業(yè)持續發(fā)展的一種戰略動(dòng)力機制，是一種企業(yè)成長(cháng)與人才發(fā)展的長(cháng)效機制。是一個(gè)涉及企業(yè)戰略創(chuàng )新、公司治理結構優(yōu)化、組織與人的關(guān)系重構的系統工程。
1、合伙人選拔方案
根據合伙人選拔理念制定合伙人選拔模型，并根據模型對合伙人進(jìn)行評分。
劃分合伙人層級，確定身份層級定義標準
2、合伙人激勵方案
采用什么樣的激勵計劃調動(dòng)積極性、提高組織忠誠度，制定激勵計劃必須考慮以下問(wèn)題：
- 采取實(shí)股激勵、虛股激勵還是虛實(shí)結合？
- 如果是實(shí)股激勵，用于激勵的股份比例是多少，不同層級的合伙人分別占多少？
- 特定的人才采取受限期權的方式持股，還是可以立即獲取股份？
- 是有條件地贈送/獎勵股份，還是讓人才出資購買(mǎi)公司股份？
- 如果讓人才出資購買(mǎi)股份，股份怎么定價(jià)，購買(mǎi)者怎樣出資？
- 要不要設置股份代持平臺，如果要，持股平臺的具體操作規則怎樣約定？
- 持有不同股份進(jìn)行分紅，分紅的條件如何設置，分紅的計算公式是什么？
3、考核方案
對不同層級的合伙人實(shí)施相同但有區別的貢獻考核，并基于考核結果來(lái)動(dòng)態(tài)決定合伙人的升降進(jìn)退。
合伙人的貢獻與其個(gè)人利益密切掛鉤
4、合伙人文化
“四共文化”內涵
共識：合伙人之間就合伙事業(yè)的夢(mèng)想、邏輯與規則達成高度一致的認知。
共擔：合伙人之間在能力互補的條件下，各自承擔相應的責任、義務(wù)和風(fēng)險。
共創(chuàng )：合伙人之間攜力持續奮斗，創(chuàng )造利益、榮譽(yù)與機會(huì )。
共享：合伙人之間長(cháng)期、公平地分享多樣化的合伙事業(yè)成果。
5、培養方案
（六）合伙人風(fēng)險控制
很多合伙人商業(yè)模式的做法之所以值得商榷，主要在于沒(méi)有把業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系的邊界分清楚，經(jīng)常出現三種錯位和五類(lèi)陷阱。
三種錯位
第一，貢獻錯位。這個(gè)利益主體的貢獻只是在某個(gè)交易層面，只是影響現期收入；但是給了股權（收益權，或者收益權加控制權），考慮的就是組織層面、未來(lái)盈利能力了。
第二，目標錯位。利益主體考慮的是其個(gè)人目標實(shí)現的難易程度，企業(yè)需要考慮的是長(cháng)期戰略目標的路徑與實(shí)現。
第三，時(shí)間視野錯位。例如，“現在”與“未來(lái)”，“短期”與“長(cháng)期”，這就是不同的時(shí)間視野。不同利益主體根據其與企業(yè)的交易關(guān)系（包括業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系）不同，其時(shí)間視野也不同，相互之間會(huì )發(fā)生矛盾和錯位。
五類(lèi)陷阱
陷阱一，“搭便車(chē)”。一個(gè)利益主體，其業(yè)務(wù)交易關(guān)系影響不了組織的未來(lái)盈利能力，就有可能搭便車(chē)，不作為。
陷阱二，“道德風(fēng)險”。如果某一利益主體，其業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系有一定聯(lián)動(dòng)影響，則很有可能會(huì )產(chǎn)生道德風(fēng)險：通過(guò)做好當期的業(yè)績(jì)或者修飾當期財務(wù)報表，拉升短期股票等。
陷阱三，界面不清導致利益錯位，如關(guān)聯(lián)交易導致的利益沖突等。這里的界面不清，指的是業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系相互之間的區分不清晰，產(chǎn)生交叉、模糊的現象。有可能帶來(lái)的關(guān)聯(lián)交易，在法律上，有比較明確的定義，比如，購買(mǎi)或銷(xiāo)售商品、購買(mǎi)其他資產(chǎn)、提供或接受勞務(wù)、擔保、提供資金、租賃、代理、研究與開(kāi)發(fā)轉移、許可協(xié)議、代表企業(yè)或由企業(yè)代表另一方進(jìn)行債務(wù)結算、關(guān)鍵管理人薪酬等。
陷阱四，如果企業(yè)處于行業(yè)前景下降通道，治理交易關(guān)系的吸引力會(huì )大打折扣。合伙人主要關(guān)注企業(yè)未來(lái)盈利中自己可以從中獲利的部分利益（包括控制權和收益權）。影響因素包括兩部分：第一部分是大環(huán)境，是合伙人很難去影響的，或者影響力不足；第二部分則是合伙人的努力程度，這是合伙人自己可以選擇的。對于不同的企業(yè)而言，這兩部分對未來(lái)盈利的影響力是不同的。
陷阱五，即使可以做到正向激勵，結果也可能是與公司戰略不一致。對業(yè)務(wù)交易關(guān)系而言，不管是提升價(jià)值、減少成本還是降低風(fēng)險，其實(shí)都可以提升企業(yè)未來(lái)盈利，從而提高合伙人治理交易關(guān)系的收益。
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