一、客戶(hù)介紹
該公司成立于1992年7月，注冊資本94億元，主要業(yè)務(wù)涉及高速公路和相關(guān)配套設施的投資、建設及經(jīng)營(yíng)管理，以及土木工程建筑、道路運輸、高速公路信息技術(shù)、旅游資源開(kāi)發(fā)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等相關(guān)業(yè)務(wù)?，F為省交通投資集團有限責任公司資產(chǎn)規模最大的核心子公司。
公司經(jīng)過(guò)近28年的發(fā)展，從投資建設省內第一條高速公路，到目前已成為總資產(chǎn)2611億元，凈資產(chǎn)近838億元，年營(yíng)業(yè)收入超200億元的特大型國有企業(yè)。公司本部?jì)仍O13個(gè)職能部門(mén)，下轄獨資、控股、參股子公司合計52個(gè)，職工總數1.6萬(wàn)人。目前，公司管理的高速公路總里程5133公里，其中通車(chē)高速公路里程3433公里，占省內通車(chē)里程近一半，路網(wǎng)規模超過(guò)全國9個(gè)?。ㄊ?、自治區），在建和新建的高速公路里程1700公里，總投資近2800億元。在新的發(fā)展階段，為更好履行國企責任，促進(jìn)地方經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展，向社會(huì )公眾提供更加完備的出行服務(wù)，公司提出了由傳統高速公路投資建設營(yíng)運企業(yè)，向高速公路生活方式服務(wù)企業(yè)轉型的戰略目標。未來(lái)，公司將努力發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯，產(chǎn)業(yè)結構完善，可持續發(fā)展能力更強的現代化高速公路管理集團。。
二、項目需求/主要問(wèn)題
（一）項目背景
1、省內國資委要求2017年底監管企業(yè)必須完成三項制度改革工作，比原計劃提前一年；
2、上級單位四川交投集團在企業(yè)市場(chǎng)化、現代化管理，特別是在人力資源管理方面提出的任務(wù)要求；
3、四速集團自身經(jīng)過(guò)一年的自行人力資源體系改革過(guò)程，在專(zhuān)業(yè)性、客觀(guān)性、系統性等方面遇到不少困難，考慮借助外部機構力量完成；
4、四速集團自身人力資源體系已經(jīng)運行多年，激勵性、合理性有待優(yōu)化。
（二）項目需求
具體內容包括完善公司組織建設方案設計、人工成本管控架構設計、全面績(jì)效管理體系架構設計、培訓與崗位評價(jià)體系設計、市場(chǎng)化招聘機制等方面的內容，以實(shí)現公司內部管理提升，建立健全員工能進(jìn)能出、管理人員能上能下、收入能增能減的現代人事分配管理機制和制度體系。
三、解決方案
1、調研診斷
就目前的組織結構、績(jì)效管理現狀、薪酬管理現狀進(jìn)行現狀描述及問(wèn)題診斷，明確管理體系改進(jìn)與提升的總體框架。
2、制度建設
協(xié)助四速各單位做好三項制度改革所要求的各項配套制度建設工作，達到三項制度改革驗收標準。
3、組織管理體系設計與優(yōu)化
結合經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標對部門(mén)職責進(jìn)行優(yōu)化，形成新的《部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)》，以明確每個(gè)部門(mén)的核心職能。
結合部門(mén)設置及其職能定位，對各部門(mén)內的崗位進(jìn)行優(yōu)化調整，形成《崗位體系圖》，并完成《崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)》。
在組織管理體系設計完成的基礎上，輔導推行實(shí)施“三定”方案。
4、薪酬管理體系設計與優(yōu)化
結合薪酬政策和的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標，對崗位價(jià)值進(jìn)行評估，并根據評估結果對薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，分別出具：《崗位評估方案》、《崗位評估結果》、《崗位薪點(diǎn)及崗位系數表》。
制定《薪酬制度》和《薪酬套改方案》明確薪酬政策、薪酬原則、工資結構、工資標準、調薪條件、激勵機制等。
5、績(jì)效管理體系設計與優(yōu)化
一是績(jì)效指標庫的建立，二是中高層績(jì)效考核表設計及基層員工績(jì)效考核表的指導設計，三是績(jì)效管理制度的建立。
在績(jì)效制度或績(jì)效辦法設計中，應包括績(jì)效結果的運用、績(jì)效周期的設計、績(jì)效考核的主體、績(jì)效考核數據的來(lái)源等內容。
四、實(shí)施效果
- 對總部、監控中心及下屬12家單位的組織設置、部門(mén)分工、崗位設置、崗位職責進(jìn)行了規范和優(yōu)化，對原來(lái)一些不清晰的職責實(shí)現了重新優(yōu)化和清晰界定，特別是崗位設置方面，改變了過(guò)去以職務(wù)層級代替崗位體系的情況；
- 針對各單位崗位進(jìn)行了崗位價(jià)值評估，建立起了以崗定薪的新模式，改變了傳統以職務(wù)定薪的模式，同時(shí)建立起了普通員工的職位晉升通道，打破了傳統職務(wù)決定待遇、熬年頭的情況；
- 按照學(xué)歷、職稱(chēng)、績(jì)效等多因素確定薪酬套檔模型，重新確認現有人員的薪酬標準，在確保改革穩定的前提下，提高了薪酬的內部公平性，并明確了考核調薪、能力調薪的條件和機制；
- 建立了對下屬企業(yè)的業(yè)績(jì)考核辦法和指標體系，實(shí)現了分類(lèi)考核，改變了過(guò)去一刀切造成了的下屬企業(yè)不滿(mǎn)和激勵效果不佳的問(wèn)題；
- 建立了全員績(jì)效考核體系，通過(guò)考核輔導培訓，部分單位已經(jīng)開(kāi)始運行以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目己梭w系，工作的計劃性、責任更加明確；
- 改革成果也在國資委過(guò)程檢查中得到了認可。
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