一、客戶(hù)介紹
該公司前身為中信集團控股上市公司中信國安信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司的子公司，2018年從上市公司剝離，轉制為由民營(yíng)企業(yè)集團控股子公司。公司是鋰電池行業(yè)全國排名前10企業(yè)，主要從事新能源汽車(chē)動(dòng)力電池的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，公司年銷(xiāo)售收入10億左右，目前在冊人員1800多人。
二、項目需求/主要問(wèn)題
客戶(hù)在行業(yè)內深耕10多年，伴隨著(zhù)近幾年行業(yè)快速發(fā)展，公司人員規?？焖贁U張，給人力資源管理帶來(lái)諸多挑戰。如，戰略目標不清晰，中高層管理人員工作缺乏努力方向；部門(mén)間職責不清晰，部門(mén)墻嚴重，組織協(xié)調困難；員工激勵機制需要優(yōu)化；人才不能滿(mǎn)足公司長(cháng)期發(fā)展需要，尤其是研發(fā)技術(shù)人才；工作氛圍還呈現出原國有企業(yè)的特征，員工職業(yè)素養不適應當今發(fā)展，進(jìn)取心不足等?？蛻?hù)期望通過(guò)對戰略進(jìn)行澄清，并以此為基礎，開(kāi)展戰略性人才規劃，構建戰略性組織，設計戰略性薪酬激勵機制，開(kāi)展員工職業(yè)發(fā)展通道建設和職業(yè)化培養工作。
三、解決方案
第一階段：戰略澄清
項目原計劃第一階段進(jìn)行戰略澄清，旨在通過(guò)調研、對標與管理診斷，發(fā)現并剖析組織存在的根本問(wèn)題，通過(guò)對戰略的梳理與澄清，明確未來(lái)的管理提升日程表，指明方向并明確優(yōu)先次序。實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，客戶(hù)核心領(lǐng)導認為新能源汽車(chē)行業(yè)政策的不確定性，公司戰略很難明確，因此項目組選擇了通過(guò)內部資料研究、企業(yè)深度訪(fǎng)談、員工調查問(wèn)卷、外部標桿資料對比，政策研究等維度，對其戰略、組織、人力資源管理、組織文化等進(jìn)行全面診斷，發(fā)現問(wèn)題并提出改進(jìn)的思路。
第二階段：戰略性組織設計
這個(gè)階段主要開(kāi)展了以下幾方面工作：一、開(kāi)展組織功能分析，并以此為基礎，優(yōu)化了盟固利的組織架構，并給出了適用于中長(cháng)期組織架構的推演（建議）；二、基于現狀和未來(lái)一年內的發(fā)展需要，在組織功能分析基礎上，開(kāi)展工作崗位分析，對各部門(mén)崗位設置進(jìn)行了優(yōu)化；三、在確定各部門(mén)崗位的基礎上，開(kāi)展了崗位價(jià)值評估、崗位序列劃分等，為后續開(kāi)展薪酬體系設計和任職資格管理體系設計，奠定了基礎。
第三階段：戰略性激勵考核設計
按照項目計劃，這一階段主要工作是優(yōu)化薪酬管理體系和績(jì)效管理體系。
薪酬體系方面，采取了“1+N”的薪酬制度體系。其中“1”代表整體薪酬管理制度，在此制度中分別制定了針對高管、銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)一線(xiàn)員工、研發(fā)職能體系和特殊人員的薪酬模式，明確了其薪酬構成和薪酬結構。同時(shí)，對所有員工的福利制度、工資支付制度、工資保密和申訴機制等內容給予明確規定。 “N”代表著(zhù)針對高管、銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)一線(xiàn)員工、研發(fā)人員等不同群體的差異化的專(zhuān)項薪酬管理辦法。這樣的設計，既整體上保證了薪酬的內部公平性，同時(shí)也兼顧到不同群體差異化的激勵手段。
在績(jì)效管理體系設計方面，項目組說(shuō)服公司核心領(lǐng)導組織開(kāi)展了戰略澄清與解碼工作，并以此形成了組織績(jì)效指標體系。同時(shí)，結合崗位職責，為各部門(mén)構建針對不同崗位的KPI指標體系，與通過(guò)戰略目標分解形成的指標共同構成員工考核指標體系，為公司目標的實(shí)現提供助力。
由于新股東的進(jìn)駐，對股權激勵有一定的需求，項目組協(xié)助完成了股權激勵方案的制定。
第四階段：戰略性人才規劃（能力建設）
這一階段旨在通過(guò)建立中期人才發(fā)展規劃，短期的人員訓練計劃，以及堅實(shí)的能力標準體系，為戰略實(shí)現：搭建隊伍、培養隊伍、招募隊伍、激勵隊伍、發(fā)展隊伍。由于實(shí)施期間，客戶(hù)控股股東發(fā)生變化，且新董事長(cháng)對戰略目標設定有不同看法。項目組在本階段只開(kāi)展了任職資格標準體系的建設。
首先，根據第二階段的崗位序列劃分方案，對管理人員進(jìn)行了領(lǐng)導力模型的開(kāi)發(fā)。
其次，采取工作坊的形式，對各專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列開(kāi)展任職資格標準的開(kāi)發(fā)，形成了任職資格標準文件。
為了保障任職資格標準和領(lǐng)導力模型的落地實(shí)施，構建了任職資格管理體系和領(lǐng)導力評價(jià)管理體系。
第五階段：人力資源基礎管理
本階段主要是修訂和完善盟固利人力資源制度體系。由于在前期四個(gè)階段，每個(gè)階段都優(yōu)化或制定了相應的管理制度。本階段主要圍繞前期未開(kāi)展的招聘管理制度和培訓管理制度，進(jìn)行了優(yōu)化。
整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中，各環(huán)節配套相應的培訓，以便于客戶(hù)理解和學(xué)習、掌握相應的技術(shù)方法。
四、實(shí)施效果
幫助客戶(hù)明確了中長(cháng)期人力資源工作規劃，優(yōu)化了組織架構、薪酬激勵機制，建立了職業(yè)發(fā)展雙通道，并將一些人力資源技術(shù)傳授給了客戶(hù)。
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