一、客戶(hù)介紹
該電廠(chǎng)隸屬于浙江省能源集團有限公司，為國內最大綠色環(huán)保型熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)之一。是浙江省“十一五”期間重點(diǎn)建設工程之一，是省政府為解決浙江二次能源供應總量不足以及地區環(huán)境污染等問(wèn)題而著(zhù)力打造的新型熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè),面向社會(huì )提供電能和清潔熱能。
公司現有一期2×300MW，二期4×53MW燃煤供熱機組，供熱能力2100噸/小時(shí)，三期擴建工程已于2018年11月獲得項目核準，預計至2020年投產(chǎn)運行。公司遵循總書(shū)記提出的“綠水青山就是金山銀山的”科學(xué)論斷，注重綠色、環(huán)保、可持續發(fā)展，積極搶抓機遇，拓展空間，致力打造區域性綜合能源供應服務(wù)平臺。
公司堅持“以德立人、以能立業(yè)”的核心價(jià)值觀(guān)，在企業(yè)發(fā)展中不斷提高員工綜合素質(zhì)，并秉承“以人為本”的理念，為廣大青工提供了廣闊的發(fā)展平臺及有競爭力的薪酬福利水平。多年來(lái)獲得全國“安康杯”競賽優(yōu)勝企業(yè)、華東電力系統一流火力發(fā)電廠(chǎng)、浙江省“五一”勞動(dòng)獎狀、浙江省文明單位、浙江省“黨建帶工建模范職工之家”、浙江省“工人先鋒號”、浙江省“治安安全示范單位”、浙江省先進(jìn)團委等眾多榮譽(yù)稱(chēng)號。
在同行業(yè)內的國有企業(yè)中，該公司無(wú)論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績(jì)上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司未來(lái)的發(fā)展面臨很多不確定因素。為此公司從前幾年開(kāi)始，著(zhù)手從企業(yè)內部管理上進(jìn)行突破，取得了一定的成效。
二、項目需求/主要問(wèn)題
績(jì)效管理工作是公司重點(diǎn)投入的一項工作。公司的高層領(lǐng)導非常重視，人力資源部負責績(jì)效考核制度的制定和實(shí)施。人力資源部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人力資源部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
經(jīng)與電廠(chǎng)相關(guān)領(lǐng)導溝通，我們了解到，目前電廠(chǎng)正在推行組織職能優(yōu)化與任職資格體系設計兩個(gè)管理體系的建設工作。在組織職能優(yōu)化部分，梳理部門(mén)和崗位的職能分工，明確工作要求。在任職資格體系工作上，明確公司不同序列不同崗位人員的任職條件，輸出公司的用人標準。
漢哲咨詢(xún)認為，推進(jìn)全員績(jì)效管理工作可以將組織職能優(yōu)化工作和任職體系設計工作有效落地。首先，崗位是公司內部管理的基礎單位，部門(mén)內部不同崗位的職責輸出導向部門(mén)的績(jì)效結果的達成，如何明確各部門(mén)、崗位的職責要求，以此為基礎進(jìn)行績(jì)效指標的開(kāi)發(fā)，分析各崗位的關(guān)鍵行為與結果指標，將績(jì)效工作真正落到實(shí)處，是電廠(chǎng)應予以考慮的問(wèn)題。其次，任職資格體系的推出，使得公司對員工的職責與任職條件有了一套系統明確的要求，要求如何落地，如何讓員工關(guān)注并持續的向公司的要求去努力，需要由員工崗位級別的績(jì)效體系助力。第三，全員績(jì)效管理工作是公司內部管理的主要抓手，通過(guò)合理的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值反饋機制設計，可以在公司內部營(yíng)造“獎勤罰懶”、“做多做少不一樣、做好做壞不一樣”的良性組織文化，績(jì)效的結果可以直接應用在員工的績(jì)效工資、年度獎金、晉升調崗、培訓發(fā)展等眾多管理工作中。同時(shí)，績(jì)效數據的積累，讓管理工作有了相對合理的數據支撐。
三、解決方案
該部分內容可以提煉成理論、或整理成相關(guān)的解決步驟、或相關(guān)的解決方式。建議圖文并茂。
（一）診斷方法與理論依據
1、診斷方法
本次調研診斷由五個(gè)部分組成：項目啟動(dòng)會(huì )、項目小組研討會(huì )、中高層領(lǐng)導深度訪(fǎng)談、資料調閱和問(wèn)卷調查。
2、診斷理論依據
本次項目的推進(jìn)以漢哲戰略人力資源系統模型為整體指導。
（二）綜合診斷
1、戰略與組織診斷
該電廠(chǎng)是浙能集團重要的業(yè)務(wù)單元，其戰略服從于浙能集團的整體布局，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是服務(wù)于周邊印染產(chǎn)業(yè)園中印染企業(yè)的蒸汽供應，余熱發(fā)電上網(wǎng)，業(yè)務(wù)模式比較簡(jiǎn)單。組織架構和集團兄弟單位保持高度的一致性，組織的效率對戰略的支撐度較高。
2、人力資源管理
部分部門(mén)反映編制較少，人員配備不齊全。一方面導致人均工作量大，管理人員忙于處理日常事務(wù)性工作，無(wú)暇顧及部門(mén)管理及員工發(fā)展。另一方面導致生產(chǎn)部門(mén)消缺及時(shí)率不如以前。
由于公司歷史發(fā)展原因，導致員工年齡結構不合理，年齡結構呈啞鈴狀態(tài)，人才梯隊出現斷檔，這事影響企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素，已經(jīng)引起公司領(lǐng)導的高度重視。
3、任職資格
公司缺少相關(guān)激勵措施和職業(yè)發(fā)展通道，導致員工工作積極性不高。人才梯隊斷層，后備人才不足；非管理類(lèi)崗位職業(yè)發(fā)展通道不暢，導致人員流動(dòng)偏向科室；員工能進(jìn)不能出，崗級能上不能下，員工沒(méi)有壓力，沒(méi)有危機感；崗位任職資格標準不合理，同時(shí)缺乏崗位評聘機制，導致部分部門(mén)人崗不匹配。
4、流程制度與部門(mén)職責
流程多、制度多、職能部門(mén)多。
個(gè)別部門(mén)之間存在職責交叉的情況。沒(méi)有將工作內容進(jìn)行梳理，造成權責不明確，相互推諉扯皮，工作效率較低。
（三）績(jì)效管理專(zhuān)題診斷
1、績(jì)效管理認知
讓員工正確的認識、理解績(jì)效管理是成功實(shí)施績(jì)效管理的第一步。
（1）績(jì)效管理認知現狀
對績(jì)效管理理解片面，把罰款當成考核。認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核，績(jì)效考核就是扣分，其結果就是罰錢(qián)。這種錯誤的認知，沒(méi)能正確理解績(jì)效考核只是績(jì)效管理過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節。
（2）分析與建議
傳統國有企業(yè)管理思維，特別是某些領(lǐng)導不好的帶頭作用，使企業(yè)員工對績(jì)效管理產(chǎn)生誤解，
績(jì)效管理是落實(shí)公司戰略的管理過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，包含四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節：績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效反饋、績(jì)效結果應用，任意一個(gè)環(huán)節的缺失或不完善都會(huì )造成管理“短板”，影響整個(gè)績(jì)效管理體系的運行。
公司的績(jì)效管理現狀直接導致了“績(jì)效管理無(wú)效”“高薪酬低激勵效果”“優(yōu)勝劣汰機制的缺乏”“培訓和人才開(kāi)發(fā)的無(wú)目的性”。
2、績(jì)效計劃
績(jì)效計劃是被考核人和考核人雙方對員工應該實(shí)現的工作績(jì)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jì)效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個(gè)內部協(xié)議?？?jì)效計劃的設計從公司最高層開(kāi)始，將績(jì)效目標層層分解到各級子公司及部門(mén)，最終落實(shí)到個(gè)人?？?jì)效計劃是績(jì)效管理的起始環(huán)節，應在集團公司戰略指導下制定，承接集團戰略，將公司戰略按時(shí)間維度和組織維度進(jìn)行分解，考核人和被考核人應該進(jìn)行充分的溝通。
（1）績(jì)效計劃現狀
公司的績(jì)效計劃主要根據對浙能集團公司的績(jì)效指標進(jìn)行分解，集團總部和下屬企業(yè)有一定的溝通過(guò)程。
目前，公司的績(jì)效計劃只是到部門(mén)負責人（含部門(mén)副職）這一層，普通員工沒(méi)有績(jì)效計劃。部門(mén)負責人的績(jì)效計劃用集團公司分解到本公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標代替。年終考核時(shí)還有民主評議和加減分項。
在訪(fǎng)談?wù){研中我們發(fā)現一種奇怪的現象，部門(mén)績(jì)效突出，但企業(yè)戰略目標卻未能實(shí)現，造成這一現象的根本原因在于戰略與績(jì)效管理相脫節，即戰略的制定和實(shí)施未有效融入績(jì)效管理中，形成一體化的戰略性績(jì)效管理體系。
（2）分析與建議
績(jì)效計劃應根據公司的戰略目標分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標相一致；績(jì)效計劃的制定一般應建立在關(guān)鍵指標體系的基礎上；績(jì)效計劃應具有完整性，對所有崗位制定相應績(jì)效計劃，以保證在整個(gè)績(jì)效管理體系的運轉過(guò)程中的上下協(xié)同一致；同時(shí)績(jì)效計劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績(jì)效計劃對員工的行為具有真正的指導意義。
3、績(jì)效面談
績(jì)效面談是現代績(jì)效管理工作中非常重要的環(huán)節。通過(guò)績(jì)效面談實(shí)現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認．找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應的改進(jìn)方案。就某一項完整的工作而言，根據工作的進(jìn)展程度，績(jì)效面談可以分三類(lèi)：即初期的績(jì)效計劃面談、進(jìn)行中的績(jì)效指導面談、末期的績(jì)效考評總結面談。
（1）績(jì)效面談的現狀
公司的績(jì)效面談主要通過(guò)各部門(mén)定期報送指標執行情況和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監督實(shí)現；由于公司績(jì)效計劃工作的不完善性，導致績(jì)效面談工作基本處于空白狀態(tài)。工作量分配不均，同時(shí)缺乏有效的評價(jià)和激勵機制，導致干多干少一個(gè)樣，部分員工工作消極。
（2）分析與建議
績(jì)效面談應該是雙向的活動(dòng)過(guò)程，也是考核者和被考核者共同實(shí)現目標的過(guò)程?？己苏哂胸熑屋o導被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責任向考核者匯報工作進(jìn)展情況，就工作問(wèn)題向考核者求助；績(jì)效面談過(guò)程是信息收集的過(guò)程，考核者應通過(guò)建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏蚀_性；通過(guò)不斷的溝通了解績(jì)效目標的實(shí)際完成情況；通過(guò)監控來(lái)確保被考核者行為與績(jì)效計劃的一致性。
4、績(jì)效考核
通過(guò)績(jì)效考核可以找出績(jì)效計劃與完成情況的差距以確定下階段的績(jì)效計劃和改進(jìn)目標。
（1）績(jì)效考核的現狀
以往的考評過(guò)于感性化，缺少量化評價(jià)指標?？?jì)效考核指標缺少充分溝通，年底考評拍腦袋；公司的績(jì)效考核的主要依據是目標責任書(shū)與完成結果的對照，簡(jiǎn)單且易操作；但績(jì)效考核由于績(jì)效計劃的不完善性和評價(jià)方法的缺乏，導致了績(jì)效考核環(huán)節的虛化和績(jì)效反饋環(huán)節的缺失，對后續的績(jì)效管理造成了障礙。
（2）分析與建議
績(jì)效考核的結果的準確與否會(huì )影響績(jì)效結果使用的公平性、針對性、科學(xué)性；績(jì)效考核對于不同崗位其運用方法應該有所區別：比如考核者的選擇、考核周期等；績(jì)效考核必須包括績(jì)效反饋的過(guò)程，在反饋過(guò)程中才能真正找出現實(shí)與目標之間的差距。通過(guò)反饋、總結，為再次制定計劃提供依據；考核者與被考核者溝通如何彌補差距，可以通過(guò)培訓等方式來(lái)實(shí)現；為考核結果的使用提供準確依據。
5、績(jì)效考核結果應用
（1）績(jì)效考核結果應用現狀
績(jì)效考核結果應用單一，主要用于薪酬分配；部分部門(mén)績(jì)效考核流于形式，薪酬二次分配沒(méi)有起到作用，基本上是按照崗級平均分配。對于獎金的分配，部門(mén)負責人沒(méi)有建議權。
（2）分析與建議
績(jì)效考核結果的運用是多維度、全方位的，不只是局限于獎金的發(fā)放，一般建議從以下價(jià)格方面考慮：
工資調整；根據績(jì)效考核結果，對優(yōu)等績(jì)效人員晉升崗位工資，體現對員工的長(cháng)期激勵；同時(shí)對不及格員工的工資降級；
獎金分配：體現對員工的及時(shí)、短期的激勵；
任職資格：把績(jì)效考核結果作為任職資格認證的一個(gè)標準；
晉升調配：升職和干部選撥，對員工一定時(shí)期連續優(yōu)秀績(jì)效的肯定；
優(yōu)勝劣汰：強化企業(yè)的人才流動(dòng)機制，可實(shí)施強制分布和優(yōu)勝劣汰，對于長(cháng)期績(jì)效不良的員工進(jìn)行調崗、待崗或退出；
培訓教育：根據績(jì)效結果建立有針對性的培訓機制，對績(jì)效結果與組織要求差距的彌補和各種能力的提升；
個(gè)人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開(kāi)發(fā)，幫助個(gè)人制定職業(yè)生涯發(fā)展的規劃。
6、績(jì)效管理組織
（1）績(jì)效管理組織現狀
明確計劃經(jīng)營(yíng)部負責對經(jīng)營(yíng)指標的考核，民主評議與加減分項考核由辦公室負責；績(jì)效考核委員會(huì )沒(méi)有及時(shí)發(fā)揮作用，以及對員工考核的組織部門(mén)缺失。
（2）分析與建議
對于公司普通員工的考核組織基本缺失，無(wú)從開(kāi)展對總部員工的考核；對于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者。
7、績(jì)效管理制度
（1）績(jì)效管理制度現狀
公司制定了績(jì)效考核制度；但是考核管理制度不完善，缺少指標體系、考核申訴，考核結果應用范圍單一。
（2）分析與建議
對考核的原則、對象、組織體系、內容、程序、反饋申訴等方面制定績(jì)效考核制度；建立完備的績(jì)效考核指標體系；健全績(jì)效考核結果使用方案。
8、績(jì)效管理流程
（1）績(jì)效管理流程現狀
集團公司總部績(jì)效管理核心流程未明晰。
對于各項具體工作沒(méi)有明確的子流程來(lái)指導，考核者、被考核者、同級員工、黨委、人力資源部、公司領(lǐng)導、考核委員會(huì )之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒(méi)有明確。
（2）分析與建議
在績(jì)效管理制度的基礎上建立績(jì)效考核核心流程；建立針對各項具體考核工作建立規范的流程文件，明確各責任部門(mén)、崗位在流程各環(huán)節的操作內容，明確各環(huán)節的時(shí)限要求，明確流程信息的流轉、格式、存檔要求；
梳理績(jì)效管理流程和薪酬管理、培訓管理流程等其他人力資源管理流程之間的關(guān)系。
四、解決方案的設計框架
強調咨詢(xún)方案的設計思路，解決問(wèn)題的獨特視角以及對咨詢(xún)方案的評估與篩選過(guò)程。
（一）項目設計思路
績(jì)效管理是一種通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效面談、績(jì)效考核、績(jì)效兌現四個(gè)不斷循環(huán)的步驟來(lái)完成對被考核人持續的績(jì)效評價(jià)，并將評價(jià)結果應用于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，以激勵和幫助企業(yè)和員工進(jìn)行持續的績(jì)效改進(jìn)并最終實(shí)現企業(yè)的戰略和目標的管理活動(dòng)?？?jì)效考核與企業(yè)所有部門(mén)都有關(guān)系，績(jì)效管理的作用重在通過(guò)績(jì)效面談提升員工工作績(jì)效，而并非單純的考核與懲罰機制。
因此，績(jì)效體系的建立分成以下幾個(gè)步驟：
第一步：理解企業(yè)的戰略規劃和業(yè)務(wù)模式
第二步：梳理部門(mén)職能和崗位職責
第三步：提升績(jì)效管理理念
通過(guò)績(jì)效管理培訓，加強員工績(jì)效管理認知，利用績(jì)效管理工具明晰企業(yè)價(jià)值導向，將公司級戰略目標層層分解，實(shí)現經(jīng)營(yíng)壓力的層層傳導；加強績(jì)效溝通，推動(dòng)組織效率提升。
第四步：優(yōu)化考核指標體系
將考核指標與公司戰略相銜接；增加量化考核指標，減少主管評價(jià)的指標；精簡(jiǎn)指標數量，加大關(guān)鍵指標考核權重；增加對流程節點(diǎn)指標的考核。
第五步：提升績(jì)效考核結果應用的有效性
將考核結果與個(gè)人實(shí)際收入掛鉤；將績(jì)效考核結果與個(gè)人薪酬調整，崗位晉升相銜接；建立績(jì)效分析能力，加強績(jì)效管理過(guò)程的監督與指導。
第六步：優(yōu)化績(jì)效考核管理流程、制度、表單
（二）創(chuàng )新解決方案
1、平衡計分卡分解公司級戰略目標
以平衡計分卡管理思想分解公司的公司戰略目標，首先按時(shí)間維度將公司戰略分解到戰略規劃期的每一年，并實(shí)施3+1滾動(dòng)修訂；再按照組織維度將戰略目標分解到各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)，形成業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)戰略目標，用價(jià)值樹(shù)原理對目標進(jìn)行層層分解，尋找深層次的業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素，以此明確績(jì)效考核指標，將每一個(gè)指標任務(wù)落實(shí)到崗位，實(shí)現化戰略為行動(dòng)，將公司的戰略目標轉變成為每個(gè)員工的日常工作。
2、用價(jià)值樹(shù)尋找深層及業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素
價(jià)值樹(shù)模型是一種有效的指標分解工具，將企業(yè)最終擔負的重點(diǎn)指標根據指標項目構成和企業(yè)業(yè)務(wù)特征層層分解，直至可以直接發(fā)現業(yè)績(jì)改善潛力并形成改善舉措的杠桿。對價(jià)值樹(shù)的應用一般有以下三個(gè)方面：
（1）制定關(guān)鍵業(yè)績(jì)衡量指標，通過(guò)價(jià)值樹(shù)對經(jīng)營(yíng)目標的層層分解，幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者/部門(mén)負責人了解每個(gè)部門(mén)/崗位對于價(jià)值樹(shù)具體“枝葉”的貢獻，從而為設計部門(mén)/崗位關(guān)鍵業(yè)績(jì)衡量指標打下結構性基礎；
（2）通過(guò)價(jià)值樹(shù)的分解，能清晰地發(fā)現具體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)問(wèn)題及差距所在，一方面落實(shí)責任人，另一方面有助于制定具體改進(jìn)計劃（戰略行動(dòng)計劃）；
（3）分析業(yè)績(jì)未達到目標或出現滑坡的原因，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃，從企業(yè)戰略目標分解中明確經(jīng)營(yíng)計劃應重點(diǎn)啟動(dòng)的杠桿和實(shí)施方向，增強企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃完整性及經(jīng)營(yíng)目標可說(shuō)服性。
3、部門(mén)協(xié)同戰略指標提煉
有些具有明確戰略導向性指標，不是某一個(gè)部門(mén)能完成的，需要幾個(gè)部門(mén)同心協(xié)力才能做好。比如質(zhì)量問(wèn)題指標，造成產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的原因很多，可能是研發(fā)有缺陷，可能是采購原材料不合格，也可能是生產(chǎn)良品率低，也可能是檢驗不嚴格，可能是運輸過(guò)程粗暴，還有可能是安裝調試不規范，因此就需要幾個(gè)部門(mén)協(xié)同解決，同時(shí)將選擇績(jì)效指標落實(shí)到相關(guān)部門(mén)。
4、五因素分析法提取崗位績(jì)效指標
大多數情況下，崗位職責并不能直接生成績(jì)效指標，而需要借助一定的方法進(jìn)行分解和轉化。對于崗位指標提煉方法有很多種，常見(jiàn)的有直接尋找法，通常是指依據第一反映就能察覺(jué)的衡量指標，關(guān)鍵事件法/PDCD循環(huán)法，沒(méi)有深入分解企業(yè)業(yè)務(wù)模式和崗位工作特點(diǎn)，常常以偏概全，不能有效把握考核重點(diǎn)。
格里波特（Glibert，1992）提出了績(jì)效管理四分法，提出從質(zhì)量、 數量、成本、時(shí)效四個(gè)方面衡量績(jì)效的論點(diǎn)，格利波特的四分法一方面能夠幫助使用者尋找關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標；另外，還在深層次解決了績(jì)效的制衡問(wèn)題。
績(jì)效管理的指標本身就是矛盾的，如果只追求數量指標必然帶來(lái)質(zhì)量指標的隱患。但這也不意味著(zhù)單純追求質(zhì)量指標就是好的，這同樣將導致成本和時(shí)效方面的隱患，它們是一對天然矛盾。因此在設計關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標時(shí)應注意：在考核四分之一的時(shí)候，還四分之三可以考核的。
在咨詢(xún)實(shí)踐中將績(jì)效管理四分法進(jìn)行了拓展，增加了“風(fēng)險”因素，從而構成五因素分析法。我們可以把它表達為“多、快、好、省+風(fēng)險”，“多”對應數量的多少；“快”即時(shí)效，時(shí)間的長(cháng)短；“好”對應質(zhì)量；“省”對應成本。
5、建立指標篩選模型
五因素分析法能夠幫助我們尋找到崗位關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，但是沒(méi)有解決相關(guān)指標的制衡問(wèn)題。這樣我們就開(kāi)發(fā)出來(lái)指標篩選模型，對相應指標進(jìn)行篩選，同時(shí)對核心關(guān)鍵指標進(jìn)行敏感度分析。
根據評價(jià)結果，對于擬設立之指標，分為“采用”、“監控”、“下一層考核”、“取消”四種處理方式：
“采用”即表示可用于考核，“下一層考核”即可作為下一層組織考核的備選指標，而“監控”即表示不直接用于考核，只用于檢測和跟蹤。
6、交互式分析法設計指標權重
學(xué)術(shù)研究上確定指標體系權重的方法可分為主觀(guān)賦值法和客觀(guān)賦值法兩大類(lèi)。主觀(guān)賦值法，即計算權重的原始數據主要由評估者根據經(jīng)驗主觀(guān)判斷得到，如主觀(guān)加權法、專(zhuān)家調查法、層次分析法、比較加權法、多元分析法和模糊統計法等?？陀^(guān)賦值法，即計算權重的原始數據由測評指標在被測評過(guò)程中的實(shí)際數據得到，如均方差法、主成分分析法、熵值法、CRITIC法等。這兩類(lèi)方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，主觀(guān)賦值法客觀(guān)性較差，但解釋性強; 在大多數情況下，客觀(guān)賦值法確定的權重精度較高，但又是會(huì )與實(shí)際情況相悖，而且解釋性較差，對所得到的結果難以給出明確的解釋。
但是在咨詢(xún)實(shí)踐中，一般采用經(jīng)驗法，但在權重不易確定的情況下，可運用交互式分析法，通過(guò)兩兩比較，計算出指標的相對重要性。
使用說(shuō)明：
（1）通過(guò)兩個(gè)指標對比分析，如果選1，則表示相對比較的KPI指標不重要；如果選2：則表示與之比較的KPI指標一樣重要；如果選3：則表示相對比較的KPI指標更重要；
（2）從橫向上把每個(gè)指標相比較的分值加總為D,把所有指標相比較的分值加總為P,將每個(gè)指標的合計分值除以所有指標加總的分值，即D/P,每個(gè)指標的權重取與D/P值接近的5的倍數。
權重的大小取決于該項指標的重要程度來(lái)決定，正常情況下首先提倡憑經(jīng)驗來(lái)判定，除非雙方在理解上存在重大分歧時(shí)可考慮用上述方法來(lái)設定。
7、規范績(jì)效解釋表
規范績(jì)效解釋表，明確指標名稱(chēng)標準、指標性質(zhì)、指標定義及計算公式、評價(jià)標準、考核周期、信息來(lái)源主導部門(mén)、信息來(lái)源文件。定期對績(jì)效解釋表進(jìn)行修訂維護。
8、績(jì)效考核信息化實(shí)現
為了減少重復勞動(dòng)，提升手工統計工作的效率，客戶(hù)提出了績(jì)效考核信息化需求。結合客戶(hù)信息化績(jì)效管理的需求為背景，通過(guò)深入調研，針對信息化績(jì)效管理的現狀、特點(diǎn)以及需求，以軟件工程的思想作為指導，設計和開(kāi)發(fā)了基于B/S模式的信息化績(jì)效管理系統，從而實(shí)現信息化績(jì)效管理需求。在系統的設計和開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我們采用了UML面向對象的分析方法對系統進(jìn)行分析和設計，并運用J2EE技術(shù)作為開(kāi)發(fā)平臺，以JAVA作為系統的開(kāi)發(fā)語(yǔ)言，以Oracle作為系統的后臺數據庫，并結合三層架構的設計思想對系統加以實(shí)現。
基于績(jì)效考核優(yōu)化方案，從系統設計概述、系統需求分析、系統總體設計三個(gè)方面，對績(jì)效考核信息系統進(jìn)行了設計，初步完成了系統開(kāi)發(fā)的需求分析和總體設計工作，為系統的后續自主研發(fā)或聯(lián)合開(kāi)發(fā)提供了設計依據。借鑒傳統績(jì)效考核存在的主要問(wèn)題，提出基于信息化環(huán)境下的優(yōu)化方案，旨在規范人員績(jì)效考核管理流程，提高績(jì)效考核管理效率，減少管理成本，形成高效、快捷的信息化績(jì)效考核模式，實(shí)現績(jì)效管理效益顯著(zhù)提升的目的。同時(shí)，也為其它公司績(jì)效考核信息化建設提供借鑒。
（1）目前解決的問(wèn)題
①年終績(jì)效成績(jì)統計
對年度績(jì)效成績(jì)的統計沒(méi)有采用常用的簡(jiǎn)單算術(shù)平均法，而采用下述公司，在軟件系統中自動(dòng)實(shí)現：
100—∑（月度指標權重（分值）—∑月度得分值/12）+∑（季度指標權重（分值）—∑季度得分值/4）+∑（年度指標（權重）分值—年度指標得分值）
②員工績(jì)效成績(jì)同比分析
分析相同崗位員工的績(jì)效差異，以及一年內員工績(jì)效成績(jì)的變化規律，從而為員工招聘、培養、培訓提供技術(shù)支持。
③員工績(jì)效成績(jì)環(huán)比分析
分析員工在一個(gè)周期內績(jì)效變化情況，尋找績(jì)效優(yōu)秀和績(jì)效下滑的原因。
（2）未來(lái)要解決的問(wèn)題
經(jīng)過(guò)與客戶(hù)的溝通，未來(lái)績(jì)效考核系統將進(jìn)行升級：
目標管理可視化，通過(guò)手機端口應用程序，使員工和管理者可以隨時(shí)關(guān)注每天的工作任務(wù)及完成情況，及時(shí)進(jìn)行跟蹤改進(jìn)。通過(guò)有效設定組織的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標，合理的分解展開(kāi)使目標得以達成。透過(guò)對目標達成過(guò)程中的自我管制和結果進(jìn)行自我反省，提升團隊管理水平、工作效率和合作精神。合理有效的進(jìn)行績(jì)效評估，清楚工作成果，有助于績(jì)效的提高。
考核指標數據提取自動(dòng)化，解決數據接口，以及指標提取問(wèn)題，針對本項目的特點(diǎn)設計了績(jì)效管理軟件，從根本上解除了績(jì)效考核中手工提取數據等繁瑣性勞動(dòng)。
五、實(shí)施效果
項目自2019年3月正式實(shí)施，短期內效果沒(méi)有完全展示出來(lái)，但是已經(jīng)看到了很多積極的變化，主要體現在以下幾個(gè)方面：
1、績(jì)效考核覆蓋群體更加全面，過(guò)去績(jì)效計劃僅覆蓋部門(mén)負責人，難以落實(shí)到基層員工，基層員工績(jì)效表現難以體現和衡量，績(jì)效體系優(yōu)化后，績(jì)效考核對象覆蓋全員，提升企業(yè)整體績(jì)效意識，提升全體員工的積極性；績(jì)效考核范圍覆蓋率由過(guò)去20%，優(yōu)化后增加到100%，實(shí)現全覆蓋。
2、績(jì)效考核體系更加科學(xué)合理，過(guò)去考核指標體系多以定性評價(jià)為主，主觀(guān)性強，受行政管理人員主觀(guān)影響程度大，考核結果權威性 科學(xué)性不高，員工的績(jì)效意識及考核認可程度不夠，積極性不高，優(yōu)化后，考核指標體系由定性為主變?yōu)槎ㄐ耘c定量化結合，指標體系更加完善，績(jì)效表現更加科學(xué)準確。原有定性指標占50%以上，優(yōu)化后，定量指標占80%，對其他指標也盡力做到了量化處理。
3、崗位職責更加明確。崗位職責考核標準更加細化明確，崗位任職資格標準更加清晰，崗位人員匹配度進(jìn)一步優(yōu)化。
4、員工獎金分配較為合理，員工滿(mǎn)意度上升?？?jì)效優(yōu)化前，存在崗位職級貢獻度收入水平相似的現象，員工績(jì)效水平難以體現，實(shí)施全員績(jì)效考核后，員工收入差距呈現分化趨勢，優(yōu)秀員工崗位收入得到提升，員工工作積極性得到釋放。
5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平得到提升。通過(guò)優(yōu)化績(jì)效考核體系，員工成本意識、安全責任意識、工作效率得到提升。特別在安全管理方面，消缺率、消缺及時(shí)率分別由原來(lái)的85%、90%提升到優(yōu)化后的90%、93%，有了明顯提高。
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