一、客戶(hù)介紹
該銀行成立于1988年，是國內首批組建的股份制商業(yè)銀行之一。銀行秉持“誠信、責任、創(chuàng )新、篤行”的核心價(jià)值觀(guān)，牢記“服務(wù)客戶(hù)、回報股東、成就員工、奉獻社會(huì )”的歷史使命，踐行“相知相伴、全心為您”的服務(wù)理念，朝著(zhù)實(shí)現“全國一流商業(yè)銀行”的戰略目標奮勇前進(jìn)。
該銀行致力于為客戶(hù)提供高質(zhì)量、高效率、全方位的綜合金融服務(wù)。在北京、天津、河北、山西、遼寧、吉林、黑龍江、上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、山東、河南、湖北、湖南、廣東、廣西、重慶、四川、云南、陜西、新疆等境內24個(gè)?。ㄖ陛犑?、自治區）100個(gè)地級及以上城市和澳門(mén)特別行政區設立了44家直屬分行、862家營(yíng)業(yè)機構，并與全球100多個(gè)國家和地區的1,319家金融機構建立了SWIFT密押關(guān)系，為30多萬(wàn)對公客戶(hù)、3,700多萬(wàn)個(gè)人客戶(hù)、4,600多萬(wàn)信用卡客戶(hù)和3,600多萬(wàn)移動(dòng)金融客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)、全面的金融服務(wù)。
二、項目需求/主要問(wèn)題
該銀行長(cháng)期以來(lái)十分重視流程建設，專(zhuān)門(mén)成立了運營(yíng)及流程管理部，并下設流程處，專(zhuān)項推進(jìn)流程體系建設和流程項目?jì)?yōu)化工作。近幾年來(lái)，持續開(kāi)展了數百項流程優(yōu)化項目，并提出要以流程銀行為目標，打破部門(mén)和條線(xiàn)藩籬，精簡(jiǎn)流程手續。為深化流程銀行建設，該銀行2018年發(fā)布了《流程管理行動(dòng)綱要》，提出“打基礎，建體系”、“做項目，解決問(wèn)題”兩大流程建設推進(jìn)路徑。
為確保“打基礎，建體系”工作的快速有效推進(jìn)，銀行經(jīng)過(guò)多家機構篩選，最終選定與漢哲咨詢(xún)合作，共同推進(jìn)流程管理體系建設工作，希望結合銀行實(shí)際情況，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分級分類(lèi)全面梳理，描繪流程圖譜，診斷業(yè)務(wù)流程現狀，打通壁壘，打通流程邏輯，建立起與銀行現有組織架構相適配的流程脈絡(luò )體系。從總行管控視角理清業(yè)務(wù)流程架構，建立分級分類(lèi)流程管理基礎體系，建立能評價(jià)、能自我持續優(yōu)化的閉環(huán)管理體系。
三、解決方案
（一）調研分析思路與方法
工作組通過(guò)流程清單梳理、流程成熟度評估、內部資料研讀、流程對標等方式進(jìn)行了全方位的調研。
1、流程清單梳理
考慮到本次項目的特點(diǎn)，工作組決定采用自下而上的方式開(kāi)展流程現狀調研與清單梳理工作，如下圖所示，按照現狀調研與流程識別、匯總整合、分類(lèi)分級三個(gè)步驟，并在流程清單梳理的過(guò)程中，收集和分析流程問(wèn)題。
圖1：流程清單梳理方法
2、流程成熟度評估
為了直觀(guān)的了解銀行流程管理的水平，工作組組織總行主管及以上管理人員進(jìn)行了總體成熟度評估，和零售、公司、金市三大業(yè)務(wù)板塊的單體流程成熟度評估。
圖2：流程成熟度評估思路
為確保評估結果的有效性，工作組制定了科學(xué)的評估工作開(kāi)展程序，保證了評估工作的順利開(kāi)展。
圖3：流程成熟度評估程序
3、流程對標
從流程清單架構上，工作組借鑒研究了AQPC（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心American Productivity and Quality Center）開(kāi)發(fā)的銀行業(yè)流程框架（Process Classification Freamwrok，簡(jiǎn)稱(chēng)PCF），以此為標桿，分析銀行當前流程清單架構的完整性、分布合理性。
圖4：AQPC銀行業(yè)流程架構
另外，工作組也選取了華為、中國人壽、建設銀行、平安銀行等其他行業(yè)和同業(yè)，在流程框架體系、流程建設思路與方法等方面進(jìn)行對標借鑒。
（二）問(wèn)題診斷
工作組基于以上調研信息，分別從流程框架結構分析、流程成熟度水平評估、關(guān)鍵流程問(wèn)題分析三個(gè)方面進(jìn)行診斷。
圖5：項目診斷框架
（三）項目總體設計思路
本次項目以“打基礎，建體系”為主要目標，為確保形成一套具有可操作性、系統性的流程管理閉環(huán)機制，工作組從流程框架、流程所有者、流程組織、流程評估、流程績(jì)效、流程信息化、管理規范七個(gè)維度進(jìn)行銀行流程管理的體系搭建和規則設計。
圖6：項目總體設計思路
工作組在方案設計的同時(shí)，同步開(kāi)展了系列流程管理知識小手冊宣傳、流程管理方法工具培訓、流程工作成果匯報交流、流程體系微課堂等有助于流程氛圍營(yíng)造和知識傳播的工作，如在項目調研初期，運營(yíng)及流程管理部流程處的同事們精心制作了流程知識小手冊，發(fā)放給被訪(fǎng)談人，共同開(kāi)發(fā)錄制了5次系列流程管理微課程。
圖7：流程管理體系微課堂
四、實(shí)施效果
本次項目自2018年下半年開(kāi)始，2019年上半年主體項目工作基本完成。截止目前，各項流程管理機制初步建立，在管理成效方面還未完成顯現。不過(guò)，總體來(lái)看，本次項目“打基礎，建體系”的目標基本實(shí)現，銀行的流程管體系初見(jiàn)雛形，為后續各項體系優(yōu)化工作的開(kāi)展奠定了基礎。具體而言，本次項目有以下價(jià)值：
第一，建立起了一套系統的流程體系閉環(huán)管理機制，為流程管理部門(mén)后續流程體系工作推進(jìn)提供了系列工具、方法、機制。
第二，形成了一套銀行流程語(yǔ)言規范，包括流程分級分類(lèi)規則、流程所有者定義等，改變了過(guò)去大家對流程的認知不統一、理解不到位等問(wèn)題。
第三，第一次全面再現了銀行的流程全貌，并進(jìn)行了流程成熟度評估，讓中高層管理者全局看到所管理的流程及脈絡(luò )關(guān)系，同時(shí)也發(fā)現了諸多流程架構上的不足和問(wèn)題，促進(jìn)了管理者重心的調整。
第四，流程診斷與評估提出的關(guān)鍵問(wèn)題，引起了領(lǐng)導的高度重視，并已經(jīng)采取了系列改善措施，如用戶(hù)信息管理流程的整合優(yōu)化，營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)流程的機制優(yōu)化，客戶(hù)服務(wù)流程的內容完善等。
第五，成立了三大客戶(hù)流程小組，由主要領(lǐng)導牽頭，并制定了2019年流程改善行動(dòng)計劃，和流程優(yōu)化項目清單，部分項目已經(jīng)進(jìn)入到流程分析改進(jìn)和試運行階段，相比過(guò)去的流程效果，有了明顯提升。
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