（一）客戶(hù)簡(jiǎn)介
北京某研究所成立于1978年，是公益型市屬科研機構，行業(yè)隸屬于北京市科學(xué)技術(shù)委員會(huì )，行政隸屬與北京北燃實(shí)業(yè)有限公司。院所共有365人，其中具有博士學(xué)歷5人，碩士學(xué)歷60人，大學(xué)本科學(xué)歷131人。擁有29個(gè)實(shí)驗室，下設四家檢測單位、兩家高新技術(shù)企業(yè)，以及北京市科委授權的燃氣戶(hù)內安全科普（體驗）中心和德國埃爾斯特公司授權的流量計維修維護中心。
（二）主要問(wèn)題
1、組織模式與管控體系
- 科研所組織核心定位不清，方向問(wèn)題不明確；
- 科研所及下屬單位之間的所有權、監督權、決策權與經(jīng)營(yíng)權的關(guān)系紊亂；
- 功能定位紊亂，流程體系不嚴謹，權限劃分不科學(xué)，決策程序不合規；
- 上下級單位之間的功能定位存在交叉、重疊、多頭的管理現象。
2、組織發(fā)展與崗位管理
- 各部室部門(mén)職責分配不科學(xué)，人走職隨的現象導致部門(mén)職能隨意增加或刪減，造成工作專(zhuān)業(yè)管控的難度，加大了管理成本，降低工作效率；
- 科研所崗位體系缺乏系統性的梳理、缺少規范化和科學(xué)性的設計；
- 崗位人員能力水平與崗位要求存在差距，影響科研所未來(lái)的發(fā)展定位和組織目標的實(shí)現，雖有“人才庫”，但人才庫的建立與出入庫管理的標準并未建立；
- 崗位序列僅有行政職務(wù)序列，導致員工職業(yè)發(fā)展通道不清晰，缺乏能上能下機制。
3、薪酬管理
- 薪酬制定的目的不明確，所起的作用不明顯，導致定薪主要因素太少，對于崗位價(jià)值、能力水平、業(yè)績(jì)表現考慮不多；
- 結構基本完善，實(shí)施了績(jì)效考核，但實(shí)際執行帶來(lái)的收入波動(dòng)不大，員工績(jì)效考核拉不開(kāi)差距；
- 薪酬基本依照科研所職務(wù)層級確定，對崗位價(jià)值、能力水平?jīng)]有考慮，對業(yè)績(jì)表現考慮不多；
- 薪酬動(dòng)態(tài)調整機制較為單一。
4、績(jì)效考核
- 績(jì)效考核管理體系和戰略經(jīng)營(yíng)計劃的關(guān)聯(lián)性較弱，缺乏基于戰略目標的戰略解碼；
- 行政級別決定了績(jì)效工資基數、績(jì)效工資比例等核心因素，未考慮崗位類(lèi)型；
- 指標制定不夠科學(xué)，不能做到可量化、可衡量、有價(jià)值；
- 考核周期設定單一，操作過(guò)程不夠透明，溝通反饋與績(jì)效輔導不到位；
- 績(jì)效考核結果沒(méi)有得到充分的應用，效力有所不足，未能真實(shí)的反映工作業(yè)績(jì)，考核對執行力的提升效果甚微。
（三）解決方案
1、根據上級單位的戰略需求，對科研所重新定位，建立完善的管控體系，明確上下級之間權責關(guān)系，實(shí)現科學(xué)的管控要求。
2、建立以戰略為導向的人力資源管理體系，完善內部崗位管理制度，建立健全薪酬績(jì)效管理體系，實(shí)現績(jì)效管理與戰略目標接軌，實(shí)現以績(jì)效結果為基點(diǎn)的人才培養體系，為科研所未來(lái)的發(fā)展打下人才基礎。
3、逐步建立清晰的薪酬策略，形成崗位、能力、績(jì)效相結合的結構化薪酬模式，著(zhù)眼于實(shí)現薪酬管理的標準和自動(dòng)化，以及薪酬競爭力的提升。
