（一）企業(yè)概況
該有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司前身是城市電視臺，1998年按照國家廣電總局的要求將主城7區有線(xiàn)電視臺和網(wǎng)絡(luò )建制劃入該有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司，作為一家國有合資公司，具備完善的法人治理結構。公司有17個(gè)部門(mén)、5個(gè)主城分公司、32個(gè)區縣分公司、1個(gè)控股子公司和1個(gè)全資子公司。截止2012年，主城區累計發(fā)展數字電視用戶(hù)148萬(wàn)戶(hù)，公司服務(wù)的有線(xiàn)電視客戶(hù)已達到523萬(wàn)戶(hù)。公司提供多種數字電視業(yè)務(wù)，包括123套標清數字電視、20套高清數字電視、11套數字音頻廣播以及20多套數據廣播，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，該有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )公司已形成覆蓋全市，通達全國，技術(shù)先進(jìn)，擁有1GHz帶寬的光纖/同軸電纜混合網(wǎng)絡(luò )。
（二）存在問(wèn)題
1.組織崗位方面：隨著(zhù)三網(wǎng)融合趨勢的推進(jìn)，公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化，競爭激烈，原有的組織體系不能快速傳導市場(chǎng)及客戶(hù)需求，亟需變革。
2.績(jì)效管理方面：作為考核的組織部門(mén)，人力資源中心對各實(shí)施考核的主體（分管領(lǐng)導、職能部門(mén)）實(shí)施考核的過(guò)程缺乏有效的監控措施，考核的有效執行和落地有一定困難；考核指標太多，權重被分攤，單項指標的考核力度不夠；績(jì)效溝通與反饋機制形式化，各單位執行不到位；牽頭部門(mén)與配合部門(mén)之間的信息不對稱(chēng)，缺乏有效溝通；主觀(guān)性指標的量化問(wèn)題以及因不同評價(jià)者之間的衡量標準不同造成的差異；考核缺少有效的激勵。
3.薪酬管理方面：在“三定”時(shí)，雖對崗位價(jià)值進(jìn)行了評估，但未實(shí)際運用，只是將主管和員工崗位分為A、B、C三類(lèi)，各部門(mén)之間的崗位價(jià)值未體現出差異。由于部分部門(mén)的工作難度系數大，工作任務(wù)重，考核時(shí)經(jīng)常被扣分，導致員工的工作積極性受到一定的影響。
4.干部任職方面：從2005年開(kāi)始，公司的主管通過(guò)競爭上崗方式進(jìn)行了選拔，并根據競聘演講和答辯得分確定主管人選；但中層干部的競聘始終沒(méi)有放開(kāi)，干部任命大部分是通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì )提名，經(jīng)過(guò)民主測評和公示后任職，任職后職務(wù)基本上不會(huì )作調整，缺少能上能下的機制。
（三）解決方案
1.對公司組織功能進(jìn)行分析，結合行業(yè)內標桿公司組織體系學(xué)習研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；
2.績(jì)效體系通過(guò)明確責任主體、梳理考核流程、建立績(jì)效指標庫系統、績(jì)效輔導培訓等方式，對績(jì)效體系及相關(guān)人員進(jìn)行系統提示；
3.在組織體系優(yōu)化的基礎上，梳理崗位體系，進(jìn)行崗位價(jià)值評估，以崗位為基礎，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團公司、主城公司及各區縣公司；
4.組織體系優(yōu)化調整之后，中層干部進(jìn)行起立下崗，重新競聘，擇優(yōu)錄用，實(shí)現干部的能上能下。
（四）實(shí)施效果
1.公司組織架構及崗位體系順利調整完畢
2.績(jì)效體系在全公司范圍內完成系統優(yōu)化，并落地實(shí)施；
3.薪酬體系在全公司范圍內完成體系建設與優(yōu)化，并套改到每一名員工，落實(shí)到工資發(fā)放；
4.干部競聘體系的推行助推了干部能上能下機制的推行。
