一、客戶(hù)介紹
該中心是依法設立并經(jīng)國務(wù)院國資委、財政部備案的省內唯一的省級國有資產(chǎn)交易機構，也是自治區公共資源交易平臺的組成部分。
中心在政策化起步、市場(chǎng)化生存理念的引領(lǐng)下，堅持走國企全覆蓋到國資全覆蓋、再到社會(huì )資本全覆蓋的發(fā)展路徑，形成了省內最為豐富的產(chǎn)權交易項目庫和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。
中心秉持“匯聚資源，融通產(chǎn)權”的企業(yè)愿景規范發(fā)展，積極推動(dòng)自治區各類(lèi)要素資源的優(yōu)化配置、資本市場(chǎng)的發(fā)展成熟，成為了自治區優(yōu)質(zhì)項目與投資人匯聚的“資產(chǎn)、資本、資源交易市場(chǎng)”。
作為省內要素資本市場(chǎng)的核心機構，中心服務(wù)于自治區各類(lèi)要素資源的有效流轉和市場(chǎng)化配置，下設九個(gè)專(zhuān)業(yè)要素子平臺，覆蓋資產(chǎn)、資本、資源全要素交易的市場(chǎng)格局。
當前，中心本部擁有部門(mén)16個(gè)，其中，前臺部門(mén)10個(gè)，中后臺服務(wù)支持部門(mén)6個(gè)，另有全資、控股子公司三家，至2021年底，中心總人數將達到90人的規模。
未來(lái)五年的規劃期內，中心的戰略由“十三五”的“1448”戰略演變?yōu)?ldquo;以國企全要素和委托招標采購為發(fā)展重心、拓展產(chǎn)權交易相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)培育、企業(yè)運營(yíng)孵化、并購重組咨詢(xún)、投融資、智庫咨詢(xún)服務(wù)為方向”，構建黨領(lǐng)導下的“三個(gè)核心定位、四個(gè)發(fā)展關(guān)鍵詞、五大平臺發(fā)展、七項關(guān)鍵保障措施”為支撐（簡(jiǎn)稱(chēng)“3457戰略”）的發(fā)展戰略，進(jìn)一步構建新型商業(yè)模式，并不斷地探索和改善。
二、主要問(wèn)題
1、薪酬體系
基于前期調研溝通情況，我們對中心總部績(jì)效體系主要存在的問(wèn)題進(jìn)行了總結，主要表現在以下方面：
問(wèn)題一：付薪因素問(wèn)題：中心付薪只考慮了崗位價(jià)值、業(yè)績(jì)，未考慮員工個(gè)人能力。
問(wèn)題二：薪酬系數問(wèn)題：人為設置部門(mén)系數，拉開(kāi)前中后臺部門(mén)薪資差距的同時(shí)，造成了前中后臺之間的矛盾；通過(guò)設置部門(mén)收入完成系數的方式激勵前臺部門(mén)的業(yè)務(wù)的發(fā)展，可能引起獎金分配的不平衡。
問(wèn)題三：業(yè)務(wù)分類(lèi)問(wèn)題：政策性業(yè)務(wù)與市場(chǎng)性業(yè)務(wù)區分不開(kāi)，造成了前臺部門(mén)之間的矛盾。
問(wèn)題四：同臺競爭問(wèn)題：前、中、后臺在同一競爭的通道里，導致中后臺部門(mén)在獎金分配以及評選獎勵和晉升情況下處于劣勢。
2、績(jì)效體系
基于前期調研溝通情況，我們對中心總部績(jì)效體系主要存在的問(wèn)題進(jìn)行了總結，主要為以下方面：
問(wèn)題一：科學(xué)性問(wèn)題：對于不同來(lái)源、難度、類(lèi)型、標的的業(yè)務(wù)，沒(méi)有相對比較精細、差異化的考核體系。
問(wèn)題二：管理效率問(wèn)題：績(jì)效考核程序較復雜，需要提供大量佐證材料，消耗較多人力物力，考核成本偏高。
問(wèn)題三：管理程序問(wèn)題：績(jì)效管理機制需要優(yōu)化，平衡績(jì)效指標調整時(shí)的靈活性與嚴肅性的平衡。
問(wèn)題四：結果應用問(wèn)題：公司績(jì)效考核結果應用較為單一，與崗位晉升、輪崗、培訓等關(guān)聯(lián)性不足。
問(wèn)題五：黨建融入問(wèn)題：黨建對考核的引領(lǐng)和融入還需要進(jìn)一步強化。
三、解決方案
（一）薪酬體系
1.解決原則
（1）戰略導向：薪酬體系的導入要以企業(yè)規劃和年度重點(diǎn)工作為切入點(diǎn)；要確保公司目標、部門(mén)目標、員工目標的承接性；真正實(shí)現目標傳導與壓力傳導的一致。
（2）分層分類(lèi)：要考慮不同層級人員的特點(diǎn)；要考慮不同類(lèi)別部門(mén)、不同類(lèi)別人員的特點(diǎn)；從層級、類(lèi)別特點(diǎn)出發(fā)，設計相應的薪酬管理體系。
（3）適度前瞻：薪酬體系要服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，符合公司發(fā)展要求；薪酬體系能滿(mǎn)足未來(lái)一段時(shí)間內的使用，具有一定前瞻性。
（4）總額管控：薪酬總額上浮比例適度、需在公司經(jīng)營(yíng)承受范圍之內；重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵崗位與核心人才的激勵。
2.解決方案
（1）建立任職資格體系，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展雙通道建設，關(guān)注員工能力發(fā)展，同時(shí)將能力作為付薪依據考慮在薪酬體系設計里，體系了MP3的付薪理念。（問(wèn)題一）
（2）通過(guò)不同評價(jià)維度，建立部門(mén)價(jià)值評估模型、業(yè)務(wù)評估模型，較為科學(xué)、民主地制定部門(mén)系數、業(yè)務(wù)系數；同時(shí)，業(yè)務(wù)運作序列和業(yè)務(wù)創(chuàng )新序列通過(guò)個(gè)人價(jià)值和貢獻（業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)難度、政策影響度等）進(jìn)行項目提成的分配，體現多勞多得；支持序列和職能序列通過(guò)年終獎金固定基數以及考核系數進(jìn)行年終獎金的分配，相對穩定。（問(wèn)題二、問(wèn)題三）
（3）重新切分排名“盤(pán)子”，部長(cháng)之間進(jìn)行排名、部門(mén)內部進(jìn)行績(jì)效評比，解決了原前、中、后臺在同一的競爭通道競爭的問(wèn)題。（問(wèn)題四）
（二）績(jì)效體系
1.解決原則
（1）戰略導向：重點(diǎn)業(yè)務(wù)布局上，明確“兩主三拓展”，考核指標設置上對“主業(yè)”部門(mén)考核交易額、營(yíng)業(yè)收入、利潤等指標，對“拓展”部門(mén)考核新業(yè)務(wù)的發(fā)展和探索類(lèi)指標；注重對產(chǎn)業(yè)培育平臺的考核、區域經(jīng)濟市場(chǎng)與國企市場(chǎng)化改革的考核。
（2）公平公正：不做絕對公平，繼續保留激勵業(yè)務(wù)的導向；重新評估前中后臺部門(mén)的部門(mén)價(jià)值與作用；引入項目提成制，綜合評估不同類(lèi)型、來(lái)源、難度的業(yè)務(wù)的影響；員工績(jì)效考核結果在部門(mén)內部排名，實(shí)現個(gè)人貢獻評價(jià)標準相對統一，防止出現打分過(guò)高影響公平問(wèn)題。
（3）精簡(jiǎn)高效：對考核指標進(jìn)行重新分類(lèi)、整合、精簡(jiǎn)、優(yōu)化，減少重復，突出重點(diǎn)；更加關(guān)注考核結果的客觀(guān)，稍微放開(kāi)對考核過(guò)程的控制，實(shí)現考核權限逐級下放；績(jì)效考核在遵循公司總體要求的原則下保留適當彈性；程序、方法要固化，操作要靈活。
2.解決方案
（1）引入業(yè)務(wù)評估模型，解決不同業(yè)務(wù)付出勞動(dòng)、不同業(yè)務(wù)渠道來(lái)源、不同業(yè)務(wù)對公司戰略?xún)r(jià)值不均等、不同業(yè)務(wù)單價(jià)差異過(guò)大的考核問(wèn)題。（問(wèn)題一）
（2）將重點(diǎn)工作任務(wù)指標重新切分，按照不同性質(zhì)進(jìn)行切分，減少考核指標分解工作；采用考核自評的方式，簡(jiǎn)化考核程序，減輕考核工作量，提高考核評價(jià)效率。（問(wèn)題二）
（3）將總經(jīng)理辦公會(huì )事項分類(lèi)分級，重點(diǎn)事項進(jìn)入部長(cháng)年終評價(jià)考核中進(jìn)行考核。（問(wèn)題三）
（4）完善績(jì)效考核應用方式，與崗位調整、任職資格等級調整、人才選拔培養外派關(guān)聯(lián)。（問(wèn)題四）
（5）堅持黨建與業(yè)務(wù)的深度融合，提高黨建考核分值；將黨建考核分為黨建考核指標與黨建專(zhuān)項激勵分，黨建考核指標側重日常黨建工作考核，黨建專(zhuān)項激勵分側重于每年特色黨建活動(dòng)的考核。（問(wèn)題五）四、實(shí)施效果
（一）解決了客戶(hù)薪酬績(jì)效體系的系統性問(wèn)題，完善薪酬績(jì)效體系運行機制，實(shí)現了薪酬績(jì)效動(dòng)態(tài)管理。
（二）解決了客戶(hù)薪酬績(jì)效體系的重點(diǎn)性問(wèn)題，解決了客戶(hù)關(guān)注的前中后臺分配不公平、業(yè)務(wù)部門(mén)分配不公平的問(wèn)題，實(shí)現科學(xué)性與公平性的統一 。
（三）解決了客戶(hù)薪酬績(jì)效體系的難題性問(wèn)題，通過(guò)引入部門(mén)價(jià)值評估模型、業(yè)務(wù)評估模型，幫助客戶(hù)重新評估各部門(mén)的工作價(jià)值及業(yè)務(wù)價(jià)值，一定程度上減少了客戶(hù)內部政策性業(yè)務(wù)與市場(chǎng)性業(yè)務(wù)的爭議。
綜上所述，本次項目通過(guò)科學(xué)的方法、充分地交流，全面地收集了客戶(hù)的訴求與問(wèn)題。同時(shí)聚焦問(wèn)題，著(zhù)眼落地，將客戶(hù)問(wèn)題落地解決，取得了較好的設計與實(shí)施效果。
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